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扬长避短：建立竞争优势
如今的供求关系变了，这是一个以买方市场为标志的过剩时代。你必须创造能比别人提供更多价值的东西，才能生存。这就要求你必须比别人强。要实现这一点，你就必须很专业。而企业只有专注于从内部发展自身的核心能力，方能扬长避短，在市场上为顾客创造价值。同时，一个企业独特的核心能力往往是竞争者难于模仿的，也叫做“核心竞争力”。这有利于企业在激烈的市场竞争中建立持久的竞争优势，保证企业的可持续发展。即“有所不为方可有所为”：有所不为是为了保证企业各项业务间的关联和资源共享，应放弃进入与公司核心能力相背离的业务领域;而有所为即集中公司的各项资源，建立企业的核心竞争能力。如果置核心能力于不顾，盲目地进行多元化经营，必然会分散企业资源，失去发展重点，耗散竞争优势。
一些商海中人都爱犯这样的通病：即“人在起步易警醒，却在盛时反忘形”。严世华教授有一朋友1992 年带300多万元下海南，当时那里的地价正在升值。他以每亩2.7万元买下靠海口市区的80亩地“三通一平”后所剩无几。这时地价开始飞涨，有人愿出7万一亩的价买他的地，已到了疯狂地产炒作地步。但他这时却大睁一双警醒的眼睛，凭着直觉，认为这种疯狂有悖常理。严教授告之：上帝让谁死亡必先让其疯狂，劝其抢先一步退场。结果他顶着内地参与出资的朋友叫他“待价而销”的告诫，坚决出手，找到原已拒绝了的那个下家，说7.1万元一亩可以卖，结果还本付息后净赚160万元。果不其然，不久政府开始紧缩银根，清理房地产业，那些疯狂待价而沽的暴利者全被牢牢地“套”住了。但这位朋友却在“盛时未过警醒关”。他发财回内地后，雄心勃勃地开始大肆扩张，先是兼并一个皮革厂，融进大笔资金后又在郊区租了400亩山地，搞观光农场，还加大经营范围搞了个酒店，可因精力分散，资金调配不开，导致管理混乱，最后落得欠了一屁股债的结局。这就是典型的战略决策盲目性所致。要知道，人的知识、精力都是有限的，把有限的精力、时间集中起来办一件事成功的机率更大;四面出击，往往力不从心，做不深透，还会闹个鸡飞蛋打。
投石问路：避免决策失误
有关调查表明。国内诸多行业都呈现出“三三制”特征，即1/3 赢利，1/3持平，1/3亏损。而在一些过度竞争的行业里，企业亏损面还远远超出“三三制”的比例。造成上述国内企业亏损的深层原因，用美国顾问业霸主兰德公司的警言来概括也许颇为贴切：分析表明，世界上1000家倒闭的大企业中，85%是因企业管理者决策不慎造成的。而决策失误的问题企业却“错在其中” 不知错，与问题企业恰恰相反的是，优秀企业反而拥有更多危机意识。如深圳华侨城的主题公园群是国内同业的领导者，只因华侨城借用外脑由来已久。他们长达 11年高薪聘请新加坡规划大师孟大强先生为规划顾问。
一流企业的危机意识、风险意识，使他们在重大决策前，借用外脑，慎之又慎，往往能避免兰德公司的警言：决策失误。美国顾问业有一个说法，几乎每一家著名跨国公司的幕后都有顾问公司。岂止是跨国公司，历届美国政府、美国总统都有聘用顾问的传统。
值得欣慰的是，目前我们的企业已逐步对经营战略开始重视起来。据国家经贸委企业研究中心的一项课题研究表明：中国绝大多数优势企业已从过去那种无意识的经营管理逐步转变以现代经营战略为导向的有意识行为。并初具以下的一些特征：
一是在战略制定中开始注意对市场的调研和对企业内外环境的分析;二是一些公司的领导层已开始重视经营战略的实施;三是注意了在战略实施中不断进行修改和完善。
最后，如果要用八个字来概括战略要点，那就是“少就是多”和“小就是大”。前一句指一种简洁高雅的建筑风格，也点出了企业内部发展的优势所在。即如果用较少的20%的资源去做更多的事，你实际会得到那更多的80%。后一句则点出了企业外部扩张的新诀窍。指在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员工成为企业家。我们知道，大企业在大发展中，也出现了一些致命的弱点：一是必然需要秩序井然的等级架构和系统完整的规范原则，它们却能扼杀企业的创造力;二是大企业由于有长年的成功作后盾，非常容易形成一种天下唯我独尊的自大心理;三是大企业的规模庞大，如果遇上困难和危机，则易运转失灵。要摧毁它的最好方法是把大企业分散成一个个脱体的小企业，进行“扁平化”管理，使之各自能专注于自己的核心能力。