会员登录
会员注册
2、战略变革
三星数字化战略告诉我们，企业战略必须建立在“创造顾客价值，引导消费潮流”的基础上，才能真正引导企业跨越发展。
2001年日本的索尼、松下、东芝、日立、NEC、三菱、富士通合计亏损就达人民币1250亿。如果日本优秀公司的衰退是全面发生的话，那么，原因就只能从日本公司的战略思想层面去寻找原因。
战略大师波特对此有过结论，日本公司的问题出在战略上：日本公司只有效率没有战略，结果大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。这种被波特称为“恶梦一场”的日本模式，其症结在于两点：第一，在技术或工艺上追求高质量低成本很容易被对手超过，第二，用残酷无情的“强压”与思维单一的努力来取得的最佳生产，迟早会导致价格战。
与此对应的是韩国的三星。在经历亚洲经济危机之后的短短几年，三星以其“数字化战略”在手机、LCD，笔记本计算机，随身听等领域让摩托罗拉，索尼等领导者黯然失色，在2001年盈利超过三星电子的只有GE，IBM与诺基亚，三星电子甚至被《商业周刊》列入了2002年度IT100强之首。三星的成功是典型的战略成功。而战略的本质在于把握时势规律，在于理解客户与市场的变化趋势。
3、制度、业务流程建设
从本质上支撑GE公司的“数一数二”战略、沃尔玛的“持续低价”策略的是企业制度、业务流程建设。如何建立一套对顾客负责而不是对某个人负责的流程、制度平台是中国企业必须变革的关键一步。
华为在引进西方管理的过程中。提出“先僵化，后优化，再固化”的战略，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了任正非的意志。有趣的是，华为曾经两次请美世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世做第二次组织结构调整。目的有两个：一是把公司的组织结构从以往按部门设立的职能性组织，转变成流程性组织;二是建立一个与国际接轨的营销体系(包括公司级、区域、产品和大客户等子体系)，以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。
一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越弱化、制度和管理越来越细致、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。
4、建立原则
就是建立一种以原则为中心，以法律为中心的做事系统，从而彻底从依赖于权力，依赖于英雄的人格依附系统中摆脱出来。
要让企业不是通过资源垄断和权力经济做大做强(像中国石油和中国移动之类的所谓500强)，而是回归到做强做大之本，回归到像宝洁，像摩托罗拉那样做大做强：通过培养员工独立的商业人格来获得文化动力，通过制度化组织化的管理获得持续保证，而通过对客户价值的尊重与把握获得增长动力。
如果我们从这种背景看待TCL的国际化历程，我们更加懂得TCL或联想的国际化道路，的确是一条“不归路”——要么把自己启蒙，真正在人格上在做生意的基本出发点上国际化;要么热衷于表面的做大做强，外强中干，最后被国际化所抛弃。