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集团化过程中还有一个不可忽视的因素，就是企业文化差异问题。比如，《重庆商报》成立于1997年，当时我国已经明确社会主义市场经济体制，该报是一张面向市场的报纸，1600多人全是聘用制。但集团本部的党报过去是按照机关化方式运作，有上千人的事业编制。《重庆商报》的劳动用工、人事分配制度以及企业文化，与集团本部半个多世纪以来形成的体制机制及文化就具有明显的差异。在完全市场经济国家的企业中常常可以看到，在兼并联合过程中经常出现企业文化互不融合的问题，而这往往会成为兼并联合失败的重要因素。
因此，在报业集团组织构架规划上必须充分考虑这些问题。如果完全按照市场经济的普遍规律，实行规模化、集约化、专业化分工协作的组织构架，统一决策，统一经营，整合资源，集权式管理这固然很好，例如把所有的印刷厂变成一个，所有的广告、发行队伍变成一支，成本低、效益高。但是这种做法脱离了中国报业集团组建的实际，脱离了报业生产力的发展阶段。在集团的组建中仅仅是把各只小船拴在一起，那也决不是真正意义上的集团。因此，选择任何管理体制都一定要从实际出发，统与分都落脚在解放报业生产力和发展报业经济上，“宜统则统”，“宜分则分”。
以市场竞争力 决定组织结构和管理体制
中国记者：在现有报业集团组织结构框架下，如何进行组织结构、管理模式创新?
陈夷茁：我一直很强调报业经济的发展水平和市场竞争状态的影响。其中，一个地区报刊结构合不合理就直接关乎报业集团的组织结构及管理模式。重庆的都市报市场现在没有形成一报独大的情况，重庆日报报业集团下的三家都市报《重庆晚报》《重庆晨报》《重庆商报》块头相差不多，晨报这几年开始做大了。形成这样的格局有多方面的原因，创建时间相隔较近，缺少发展的时间和空间，以及竞争和人为的因素等，三家报纸都没有在应做大时做大。当这样三家报纸同处一个集团时，问题就凸显出来。特别是在一个报业市场中出现外来竞争者，并采取一些极端做法，如采取广告、发行价格恶性竞争手段时，对集团的杀伤力就很大。对于集团来说，就变成“一拖三”的游戏。竞争对手只需要耗费1个单位的资源，报业集团却需要耗费3个单位的资源与之应对，集团层面的竞争成本过高。
因此，对集团而言，有限资源决定不可能三家都做大。有必要考虑集中力量做大做强一家报纸，同时做优做强另外两张报纸，使之共同形成市场强势，具有竞争对手无可撼动的地位，保证集团的新闻竞争力和利润水平，使集团获得真正优势。当然，三张都市报，哪一家应该作为重点扶持对象，除了读者市场的最终选择，也涉及到很多非市场的因素，对集团竞争战略决策产生很多制约。报社毕竟是事业单位，必须把两个效益统一起来，不能用极端手段，也不能完全用市场手段。面对市场竞争，不排除会根据市场需要将有条件的业务进行必要的内部整合，有可能会首先整合印刷，再考虑发行。从理论上说，三份都市报可以组建为一家都市报社，调整产品结构，打造共同利益主体，消除内部无序竞争。但是，前提必须要有利于市场竞争。
中国记者：《重庆晨报》《重庆晚报》《重庆商报》在定位上有许多同质之处，在这种情况下，如何避免三家子报的同质竞争?