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陈夷茁：需要按照读者市场细分化、分众化的规律调整其内容结构，进一步确定三报的定位。
从现实而言，三报确实存在同质化的问题。不光在内容上，广告、发行方面也存在同质化竞争。为防止广告经营的内部恶性竞争，集团实行了广告经营统分结合的管理体制，实行上统下分。集团制定了13个文件，成立了监督管理办公室和广告管理委员会，这是集团的管理部门，属于广告监督协调机构，组成人员包括三家报纸的负责人。对广告折扣、发行价格等实行“六统一”。大家都必须遵循这些内部竞争的游戏规则。监管办对广告每天进行监督，如有违规问题就协商，用这种方式来制止内部恶性竞争。
为了拓展外部发展空间，也必须从内部进行细分市场的划分。对三张都市报我们提出三个“多一些”，就是《重庆晨报》定位于最早上市，信息量更多一些;《重庆晚报》历史最长，定位于有文化内涵的东西更多一些;《重庆商报》的经济类报道比重更多一些。这样一来，虽然不能从根本上解决问题，但在现有市场条件下，这是一种不得已的选择。
理想的报业集团的组织形式追求专业化分工协作，追求资源整合和规模效益。但这是一个过程，我们必须让改革朝着有利于生产力发展，有利于调动大家积极性的方向上调整。组织结构创新的思路
中国记者：当初，报业集团的组建方式有较多行政力量介入，但是进行报业集团内部资源的整合可否也采用行政手段?
陈夷茁：单纯的行政手段可以起到“划堆堆”的资源分配作用;但这是纵向的隶属关系，不是横向的平等的经济联系，它不能真正形成统一连贯的生产链和畅顺的利益传递机制，就会“貌合神离”，还是要通过市场经济的方式建立内在的有机经济关系。
重庆日报报业集团在2005年组建了重庆日报报业集团产业有限责任公司，与报业集团之间的关系是两块牌子，一套班子。其实质是有了事业、企业两种属性、两条通道。集团和各媒体的经营性资产剥离出来，组建母子公司体制，完善法人治理结构，对具备条件的子公司进行股份制改造。母公司成为一个资本运作平台，也是控股平台;子公司成为独立核算、自负盈亏、自主经营的市场主体。各子公司就不吃大锅饭了。这样就可以真正建立起以资产为纽带、激励与约束机制完备的现代报业集团架构。
集团拥有对资产的控制权，有了资本运作平台，就可以发挥整体效能，实施战略性管理，进行统筹考虑，资本运作，对经营性资产的管理也进一步加强。同时在机制上全面实施目标责任制，以明确权责，加强激励。
任何一个集团要做强做大，有几种方式可供选择。一是行政划拨资产;二是自我积累;三是资本集聚。行政划拨方式是一次性的非常规的;自我积累速度很慢;最终做强做大的快速见效方式是资本聚集。它包括兼并联合，到资本市场直接融资上市、发行企业债券、风险投资、引进外资等。其基础条件就是组建母子公司体制的产权纽带，搭建资本运作的平台。我们在这方面已经落后了，现在正着力运筹。例如，重庆日报报业集团的几家周报做得非常有特色，《新女报》《渝州服务导报》都是在全国位居前列的实力较强的周报。可以考虑组建周报的子集团，通过直接上市融资的方式，整合各家周报的内部资源，尽快做强做大。再比如，集团正在整合资源，集中打造网络传媒等新兴媒体。现在，新媒体的内容还是依靠行政命令的方式进行整合，没有采用经济手段，其结果是报网互动性差，报纸积极性不高，总想另起炉灶，搞重复建设。集团内部也必须用经济的方式来解决内部资源整合。华龙网是重庆日报报业集团新媒体的重点之一，它整合集团的新闻资源，出版了《重庆日报》《重庆晚报》《重庆晨报》《重庆商报》《时代信报》等5张数字报，发行了一份有30万读者的手机报。华龙网下一步就可以考虑外部资源的整合，争取上创业板市场筹集更多的发展资金，尽快做大做强。总之，遵循资本市场的基本规律，加快内外资源整合步伐，打造一个现代综合性传媒集团的要求已时不我待地摆在了我们面前。