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第二种应对策略与第一种策略既相似又不同。在第一种策略中，成熟企业把创新视为对其业务的一种威胁。为此，对现有业务增加投资，使其比新业务对客户更具吸引力。第二种策略中，成熟企业没有把创新视为威胁，继续以原来的方式从事自己的业务，就像创新从来没有发生过一样。
强力反击，以破坏迎击破坏
成熟企业有一套业务模式——强调特定的产品特性，锁定特定的目标客户。破坏性创新企业则是另一种模式：其成功建立在全新的、非传统的产品或服务特性的基础上，以此不断吸引新客户。经过一段时间，创新者也能在传统客户所重视的产品特性上做得很好，因而开始吸引原先对成熟企业非常忠诚的那部分客户。成熟企业应怎样应对?为什么不开发出第三种模式，通过强调全然不同的产品特性来同创新者竞争?
1960年代早期，瑞士人主宰了全球的钟表业，以瑞士的工艺和机械机芯的精确性为卖点。当精工和天美时等公司向市场推出廉价的、具备其他功能与特色的石英表时，瑞士钟表的垄断地位在1970年代化为乌有。如同所有的破坏性创新一样，创新者并没打算在成熟企业(瑞士钟表业)所强调的产品特性(机芯的质量和走时精确)上与其一争高低，而是注重不同的产品特性——价格、造型和功能。瑞士钟表的全球份额由1963年的48%下降到1980年的15%.瑞士钟表业的应对之道值得所有面临相似问题的公司借鉴。瑞士钟表业没有接受破坏性创新者的业务模式，而是推出了新款的斯沃琪表。新型手表并没有在价格或性能上胜过精工或天美时，强调的是截然不同的产品特性：时尚。由此可见，在回应破坏性创新时，瑞士钟表业没有全盘接受全新的业务模式，而是以新的创新反击创新。1983年面世以来，斯沃琪表成为世界上最畅销的手表，已在30多个国家销售1亿只。
以创新反击破坏性创新者的公司还包括索尼(移动电话)、苹果电脑(个人电脑)和英国航空公司。例如，面对轻松喷气机航空和莱恩航空的挑战，英国航空公司的回应方式是强调它所提供服务的舒适性和豪华性：在飞机上安装可放平座椅、在全球各地机场设置豪华公务候机室。苹果公司和索尼公司在回应所属行业廉价产品的入侵时，都以时尚和设计作为其产品特性——苹果iMac电脑就是典型的例子。
吸纳创新，两线作战
第四种选择是吸纳破坏性创新，这是在细致的成本/收益分析基础上进行的。即使成熟企业也不得不承认，破坏性创新不会昙花一现，想办法吸纳它无疑是一个明智的选择，但这种做法也会带来新的问题：“如何接受创新，为我所用?”与成熟企业不同的是，The Body Shop公司和戴尔公司等创业型企业抢占的是新的战略地位：已经有一套业务模式的成熟企业如果决定采纳战略创新，就必须找出同时经营两种不同甚至冲突的业务的有效办法。
研究显示，69%的企业会接受、吸纳行业的破坏性创新。但管理层对两线作战的危险性的看法差别较大，有些公司认为，两种业务间可能出现的冲突对现有业务存在重大威胁，一些公司则没有那么紧张。因此，将潜在冲突视为重大危险的企业决定不接受创新，而那些接受创新的公司则认为冲突尚在可控范围内。
决定接受破坏性创新的企业中，62%在进入新的领域时会在母公司旗下成立一个独立的业务单元。有些从一开始就那么做，一些则是在以后将新业务分拆出去，少部分公司仍以现有的组织结构和部门从事新业务。在成立独立单元的公司中，68%的企业对新企业冠以不同的名称，83%的企业任命新的首席执行官或部门经理，多数情况下负责人都是从公司内部提拔。