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周厚健还指出，“加速资金周转，降低资金占用”是海信稳健财务管理里非常具有典型意义的思想体现。经过多年的持续努力，海信的资金周转管理水平持续提高。以海信电器为例，其存货周转天数从2001年的142天，降低到2006年的61天，资金周转速度在四年中提高了1.3倍。2007年达到51天。这个周转水平在家电行业首屈一指。科龙电器在海信接管前一年末的总资产是111.6亿元，而当年的销售额是79.23亿元;而收购后的第一年即2007年末的总资产是44.21亿元，而该年的销售额是83.22亿元。
而对于产品质量，海信更建立了“用经济的眼光衡量质量效果，用道德的要求约束全员的质量行为，用企业的社会责任提升全员的质量标准”的质量文化。
创新资本运营模式
从最早期的“债权转股权”采用非公开市场的创新模式盘活收购青州无线电变压器厂，到后来“以品牌、管理、渠道、技术和少量货币资本激活存量资产”模式，并购淄博双喜、辽宁金凤、贵阳华日、北京雪花、南京伯乐等等企业，再到后来以“销售代理加协议收购”模式成功挽救并最终收购上市公司科龙电器。截至目前，海信所实施的大小10余起成功并购都大幅提升了海信的资本实力、市场空间和产销规模。
海信运用“代理销售”模式成功收购科龙，开创了上市公司并购的先河，成为国内民营企业破产保护的范例，集中体现了企业不断探索健康发展模式，有效进行资本运营，以实现企业经济利益与社会责任的高度协同推进。这一看似简单的模式解决了并购中的一系列问题，最直接的效果就是注入资金启动生产，并能够保障资金安全，用海信的强大渠道打开通路，形成连续的产销循环，资金只要形成正常周转，供应商和银行的债务就有望转为良性负债。这一模式立即被政府和监管机构认可，在广东省三级政府的强力支持和协调下，来自科龙内部的抵制被有效制止，债权银行统一了意见支持挽救行动。在海信的协调和提供条件下，供应商也纷纷表示支持。“先援手经营，后进行资本谈判”的并购模式开启了“问题公司”重组的全新路径，广东省政府甚至高度评价海信“开创了民营企业破产保护的新模式”。
周厚健表示，资本运营所追求的是最小的付出获得最高的收益，尽可能规避风险，但作为一个国有企业，海信更重视自身所承载的社会责任。在追求资本增值的过程中，时刻履行着自身的社会责任。在并购科龙活动过程中坚持高道德标准的“阳光并购”本身就是对公众利益的维护和社会公平的促进，是一种企业社会责任的集中表现。这一独创模式也直接保证，从协议签订直至股权正式过户，科龙公司在长达17个月的收购过程中不仅没有垮掉，甚至恢复到与同期持平的水平。海信科龙在2007年实现营业收入为88.22亿元，同比增加26.43%;净利润2.5亿元，同比增加494.57%。
“海信在对科龙的整个购并过程中，通过健康投资和稳健运营实现了对科龙、容声这两个中国驰名民族品牌的有效保护。在目前激烈的市场竞争环境下，海信的行动不仅充分实现了自身国有资产的保值增值，更重要的是，它将对今后民族品牌的维护和发展起到鲜明的引导和示范作用。从社会可借鉴意义来讲，海信所开创的并购科龙模式较好地解决了大股东为私人的公众公司在面临破产保护的一个很大问题，这无疑是对现行破产法的一个很好的理论补充和建议。”周厚健说。
面对未来的激烈竞争，周厚健信心十足，他表示，海信将持续践行技术立企的发展战略不动摇，坚持自主创新，努力掌握自主知识产权和核心技术，真正担当起技术创新主体的社会责任，为民族产业的发展和创新型国家的建设做出自己的贡献。