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当一个规划中产品满足定位之后，它就需要进入一个关键的环节——产品的创新流程之中。一般来说，这个流程可以分为3个部分：想法、创造过程和成果。其中可能有大部分的想法被pass(删)掉，最后形成一些创新产品的成果。
正是因为仅仅一个产品创新要经过如此多细致、复杂的过程，所以，现在很多的企业都在抱怨产品创新太难，而真正获得一个可以改变企业命运的产品就更加渺茫。也正是因为这样，创新管理服务在中国才可能有比较广阔的市场。
要学会协作
从产品创新中很容易看出两个条件决定了创新成果的多少。一个重要的条件是有足够多的想法。这是产品创新的输入部分，直接影响到最后的成果多少。很多企业产品创新的想法就很少，这样你成功的机会就小了很多。想法的多少取决于企业能够支配的资源多少。如果想要拥有更多的想法，你就需要扩大自己的资源，最好的方式是找到合适的伙伴一起创新。
一个例子很好地说明了这一点，在每年通过的专利中，60%-70%的专利不是一个人的，而是团队协作的成果，这说明单靠某个人、某个企业就想实现创新是非常困难的事情。
不仅如此，缺少协作意识的企业在创新过程中也往往会因为资源的限制或者减缓创新的速度，或者创新失败。在一个全球化的世界里，最出色的企业不一定是最有实力的企业，而是那些能够最大限度利用更多资源的企业。
这种企业之间协作创新的方式已经并不少见，比如索尼为了推出性能更好的游戏机PS3，就和IBM一起研发这个产品，IBM提供给索尼计算能力更强大的芯片，帮助索尼完成创新。
另一方面则是创造过程是否具备效率。产品创新最重要的一点就是效率，如果不能比对手更早地完成产品创新的过程，成功的几率就会大打折扣。要想提高这个效率，就必须学会专注，把一些工作交给更加专业的公司去做，比如，请专业的设计公司做设计，搭建有效的IT平台等等。即使是IBM本身，在某些方面也在和西门子、东芝等企业一起合作，共同完成某些方面的创新工作。
协作不只是企业与外部合作伙伴的事，它首先要从企业内部做起。值得一提的是在跨国企业中，非常重视团队协作的文化，通常每一项工作都是由团队完成，而不是依靠个人。所以，中国的CEO们不仅重视外部协作，还把企业内部跨部门、跨职能的协作视作创新动力，特别是在面对复杂的所有制结构时，内部的协作尤其重要。