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会员注册1984年，中国科学院的11名科技人员脱离了“铁饭碗”，创办了联想，当时的启动资金为20万元人民币，办公场所是中科院一间破旧的传达室。20年后，联想已经拥有超过20000名员工，并连续10年(1997-2006)稳居中国PC市场占有率第一。2005年，联想以12.5亿美金收购了IBM的全球PC业务，这一颇具象征意义的事件实际上让联想成为了拥有146亿美元营业规模、8%左右市场份额的全球第三大PC厂商。
这听起来很像是苹果、惠普、微软这些硅谷传奇的中国版本。确实很有相似之处，但仔细想想又有很大的不同。硅谷的创业型公司一般都是先有一个很好的idea，不少甚至会是一项伟大的发明，比如微处理器、操作系统、个人电脑、互联网等等，然后通过自己投资或引进种子投资、风险投资，最后上市，不断做大做强。联想并非这种技术先导型的公司，与美国同行相比，联想甚至连出生时的商业环境都堪称恶劣：没有健全的公平的市场经济和游戏规则，没有百年积累的成熟企业经营管理理念，更没有一个完整的商业价值链——在80年代的中国，没有一家上市公司，当然更找不到一家风险投资商。那么联想又是怎样缔造传奇的呢?联想赖以成功的竞争力又是什么呢?
正是创新管理，为联想源源不断地创造出新的企业竞争力。以94年联想开始大力发展PC业务和04年收购IBM PC业务为界，联想20年的历史大致可以分成三个阶段：第一阶段从84年联想创立到93年，可以称之为“创业时代”;第二阶段从94年到03年，称之为“PC时代”;第三阶段就是从04年直至未来，姑且称之为“全球化时代”。在这三个不同的历史时期，联想在管理模式上都有着不同的创新表现。
一、联想“创业时代”(1984-1993)创新治理机制 创新文化管理
整个80年代，中国正处于刚刚开始从计划经济向市场经济过渡的阶段。由于长期计划经济造成的短缺，遍地都是机会，做什么都能赚到钱。国营企业仍然占据主导地位，并且享有国家的扶持和优待;市场上也开始出现民营企业，但这些企业鱼龙混杂，当时联想的诞生地——北京中关村就被称之为“骗子一条街”。出于保护国内企业的考虑，中国还没有向国外企业完全敞开大门，而这在客观上也导致了国内企业缺乏竞争，接触不到先进的企业管理，“大锅饭”(干多干少都拿一样的工资)、腐败(索要回扣，中饱私囊)、拉帮结派(小团队利益为重，企业内部钩心斗角)成为当时的中国企业普遍存在的问题。这一时期，联想的主要竞争对手是这些大型国营企业，与他们相比，联想具有哪些优势呢?
首先，联想有很好的产权机制和激励机制，“大锅饭”无法生存。
最初，中国科学院代表国家拥有联想100%的股份，机制上属于国有。但是，不同于其它国营企业的，一是我们只拿了国家很少的钱，也就是原始投资的20万元人民币，此后就是全靠自己的积累和融资发展的;二是我们是民营性质，从一开始，我们就从中科院争取到了三权：人事权，财务权和经营权。中科院除了按股东身份定期参与分红之外，企业的经营决策、人事任免和财务操作都交给了经营者负责，而经营者也自觉地把自己当作了企业的主人，对企业的生死存亡、资产的保值增值负全责。这是一种比较接近于市场化公司的治理结构，正是因为有了这种市场化的机制才保障了联想能够比较按照市场规律来运作。比如，联想大概是最早在中国企业里把奖金与企业和个人的业绩挂钩的。这在当时的国有企业，甚至是民营企业中都是少有的。这种绩效导向的激励机制让联想与“大锅饭”的国营企业划清了界限。90年代初，因为业绩非常好，公司把一部分利润分给员工买商品房，这在当时可以说是一笔巨款，在当时的国营企业里面简直就是不可想象的事情。
联想本来是100%的国有公司，员工是没有股份的。后来我们和股东共同努力，花了8年时间实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。这在西方国家不过是件再普通不过的事，然而在当时的中国却非常了不起，甚至需要当时的总理朱鎔基亲自来批的。这对联想来说是件具有里程碑意义的事，因为从这时候开始，公司发展的好坏与大家都产生了直接的关系，管理层和骨干员工们从此真正把自己当作公司的主人了，公司经营好坏、股价高低跟他们都直接相关了，激发了大家更大的干劲。在PC行业里也有一些国家投资了很多钱的国有企业，但是他们到后来都没有能力和联想竞争，因为他们的领导人和骨干员工的积极性与联想不可同日而语。