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这种关键物料快速周转的策略还为我们快速推出新产品带来了意想不到的竞争优势，当时那些国际企业并不十分重视中国市场，只是把中国当成清理库存的倾销地，卖的都是国外卖不动、淘汰换代的产品。对手的忽略造成了我们的机会。这个机会终于在1996年的2月份来临了。当时Intel发布新一代“奔腾”处理器不久，国外的电脑厂商仍然一如既往地推在国外已属低端甚至淘汰的486机型，而新的奔腾机型则定位高端，价格在一万五千元到两万元左右。我们在预测了CPU和内存的价格走势后，利用自己老产品库存较少的优势提前出手，大胆地把奔腾电脑的价格定位在9999元，发动了定名叫“万元奔腾”的营销战役，其轰动效果可想而知，销量疯长300%，很多中国人就是从这一次知道了联想的名字。尝到甜头后，我们在这一年里又连续三次将更高性能的奔腾电脑定在这个主流价格销售，让那些领先的国外厂商彻底失去了翻盘的机会，也让联想这种“小步快跑”的业务模式最终定型，结果可想而知，这一年联想销售PC 14.5万台，一举超越了IBM、Compaq，从此联想一发而不可收;1997年，联想销售PC 32.5万台，成为中国市场第一，之后年年摘冠;又在2000年Q2成为亚太(除日本外)第一，至2004Q3为止已经18个季度保持了这一荣誉。
追循联想从94年到03年这10年的足迹，可以看到联想成功的要素，除了产业机遇之外，最主要就是通过对企业各个方面管理的不断创新突破，摸索并打造出了适应于时代、有别于竞争对手的竞争力。
三、打造全球化时代(2004-)：创新双模式营销管理
步入21世纪之后，联想已经在中国市场上取得了空前的胜利：30%左右的市场份额，处于绝对领先地位;但另一方面，联想也遇到了前所未有的难题，我把它概括为沼泽地消失和天花板显现这两大问题。
所谓沼泽地消失，是指中国在加入WTO后，市场快速融入全球一体化的竞争中，原来的政策壁垒和市场屏障等这些所谓的对本土企业的沼泽地优势逐步消失，国际企业以前所未有的力度重视和投入中国市场，国外竞争对手不再把中国当作积压品的倾销地，而是当作战略性的市场;同时，Dell这个新型的竞争对手，也开始在中国与联想短兵相接。
除了市场环境的变化之外，客户群也逐渐分化成以大中型企业和政府大客户为主的关系型客户，和以家庭消费、中小企业、教育为主的交易型客户。他们对产品和服务的需求、采购方式截然不同。我们发现我们过去赖以成功的竞争力对交易型客户仍然非常有效，但对关系型客户却已经表现出了不适的症状：
关系型客户需要长期维护关系，准确获取信息，而我们完善的渠道体系对此并不在行，并且缺乏有效的组织;关系型客户强调供货的及时准确性，而我们原来的推式供应链，很难保证客户的订单恰好是代理的库存能够满足的;关系型客户希望标准化和高可靠的产品，我们的技术创新能力在这里没有用武之地。联想如何解决在关系型客户市场上技不如人的问题呢?
我们的答案就是两条腿走路，既巩固我们原有的、对交易型客户极其有效的分销零售模式，又发展服务于关系型客户需要的客户模式。
有人会说：你这不就是效仿Dells的直销模式吗?不少全球性公司都曾经尝试过直销来对抗Dell，无一例外地失败了，联想凭什么说自己会成功呢?