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由于对中国市场不熟悉，国外品牌大多都采用总代理的销售方式，联想自己当时就是AST、HP的总代理。这种销售方式的好处是管理简单，而缺陷在于厂家自己对市场的掌控能力较弱，市场开拓的深度和广度完全取决于总代理的意愿和能力。此外，这种总代理下再代理，代理下再经销的多级营销体系的成本和效率也是一个软肋。
联想决心采取不同的渠道策略，不发展全国性的分销商，而采用省级分销体系，为了迅速建立这张覆盖全国各个角落的销售网络，首先决定砍掉了公司内部的直销人员。其实在那之前联想已经在全国各主要省市建立了几十家做直销的分公司。而做了全面分销的决策之后，就让各地的分公司转型为管理渠道的角色，而对于冗余人员或者是善于和最终客户打交道的人，就鼓励他们自己办公司，作为我们的区域代理商和其他代理商一起去抢夺用户和市场。这个策略起到了奇效，这些公司不仅凭借他们对联想的忠诚和了解，很快都成为联想的中坚销售力量，而且这一举措本身也让更多的其他中小型公司看到了希望，他们纷纷加入我们的阵营。对于这些新加盟者，在一开始，我们鼓励它们之间的竞争，让它们优胜劣汰。我们制定了一个非常缜密的按季度兑现奖励的计划，并严格兑现，这样诚信的结果是，不到一年时间，我们这张遍布全国、组织严密、目标激励到位的大网就织成了。
更难能可贵的是这些渠道对联想的忠诚度很高。很多竞争对手都知道，挖联想的核心渠道基本上是不可能的，因为他们都把自己视为联想人，具有很高的荣誉感和归属感。
大家都知道经济学领域有一个获得了诺贝尔奖的科斯理论，它说当企业内部管理成本大于同样的交易成本时，企业会自动缩小其规模，外包就是一个非常典型的例子。现在看起来，当时我们就是不自觉地实践这一理论。这样做的结果就是把雇佣关系变成合同关系，把内部管理的问题留给代理商自己解决，而充分地调动了他们的积极性。在这两年，由于理顺了渠道体系，加上整个PC行业欣欣向荣，联想取得了突飞猛进的发展。
在这之后我们又不断地锤炼、优化自己的渠道体系，从去年开始联想又把全国更进一步划分为108个网格，推行精密分销和专卖店体系。今天，你在中国不仅仅是大中城市到处都能看到联想的代理商、专卖店，甚至2000多个县城中的70%中，你都能找到联想的专卖店。这样的渠道广度和深度远远把竞争对手甩在了后面，是联想成功的根本保证。
所以，创新渠道管理的优势，是联想这一阶段最重要的竞争力。
这一时期联想的另一个重要的竞争力就是创新运作模式。
IT行业有一个著名的摩尔定律：每18个月，集成电路的成本就会下降一半，性能提高一倍。PC的物料成本平均每个月贬值3%，在某些关键的时间点，比如产品更新换代之际，贬值更要猛烈的多。用一句形象的话来说，卖PC就好像卖水果，越新鲜越好，放久了就不值钱了。从相反的角度来看，如果你能把库存周期压缩一个月，你就拥有了比竞争对手多3%的成本优势。当时联想采购规模小，采购成本和国外竞争对手相比没有优势，想降低成本就必须在加快周转上下功夫。通过一段时间的摸索，我们总结出全球独步的“小步快跑”的运作方式，这种方式其实很简单，就是对于象CPU、内存这样价值比较高、降价比较快的物料，我们只保存非常少的库存，1-2周的用量就可以了，快速周转，以快取胜，价格也随行就市，不定长期合同。当时联想还没有自己的ERP系统，但我们已能把全部库存控制在 30天左右，在建立了ERP系统之后，更是把它降低到了13天(现在已达到10天以内)。这在当时的全球范围来看都是领先的，和DELL的高效供应链模式有异曲同工之妙，只不过那时DELL在中国还根本没有存在，而我们当时的主要竞争者Compaq、IBM、HP等大公司的库存周期大约在70-90天之间。这些大公司没有在中国设厂，产品要经过长途运输、报关、一层层的渠道分销，进一步拉长了它们的库存周期。这就意味着，我们相对竞争对手就拥有了10-15%左右的成本优势。