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会员注册渎职行为35
表象：制定企业发展战略
真相：犹豫不决的企业战略是战略盲进
情景：当企业陷入困境时，都非常渴望找到一个快速解决的方案。最常见的情形就如同科林斯在《从优秀到卓越》中描写的那样，“犹豫不决，从一种战略转换到另一种战略”。在摇摇欲坠之中从一个“银弹”解决方案跳到另一个，企业却由此失去了发展的动力。科林斯将此称之为“厄运循环”，认为这是企业的致命杀手。凯玛特在上世纪80年代及90年代初时热衷于多元化，从原来经营折扣店赢利，转向收购Sports Authority等连锁店的股份。在90年代，新的管理层上台后，抛弃了那些商店，决定在IT系统上投入巨资重整供应链。仅持续了一段时间，新CEO查克·康纳威认为凯玛特应该将目标定为击败沃尔玛，为此挑起了灾难性的价格战，而最后结果证明他犯下了很多低级失误。科林斯说：“只要稍加审视一下那些陷入困境的公司，可以发现它们经常是步子迈得很大，但迈得非常不踏实，而不是深思熟虑之后的那份恬淡与从容。”
点评：所谓的企业战略，应该是站在一个对企业全面了解的高度，进行企业未来预期的路径规划。没有战略的企业肯定是迷途的羔羊，然而战略盲进的企业更是失去导航能力的信鸽。
渎职行为36
表象：专注于擅长的领域
真相：保守、缺乏进取精神
情景：施乐曾是美国企业界的骄傲，它一度靠着领先的复印技术征服了整个世界。为了保护自己，施乐申请了500多项专利，独享垄断带来的高额利润近20年。但如今施乐早被像佳能这样的后来者赶超，风光不再。之所以这样，关键在于专利铸就的巨额利润消磨了管理层的进取意识与市场敏感。
施乐公司帕克实验室几乎发明了所有现代计算机行业的核心技术，电脑中的图标、下拉式菜单、鼠标等都是施乐的发明，激光打印技术、触摸屏幕等也是施乐的贡献。然而当时，在一种根深蒂固的思维——“我们是做复印机的公司，只做自己熟悉的产品”指引下，研发出来的新东西，基本都被当时的管理层放弃，没有让这些具有市场潜力的发明商业化。
第一台PC机的研究者曾不无遗憾地回忆说：“当时，公司的一位高级主管曾这样反讥我：如果你们的这一设想很绝妙，为什么IBM不搞类似的研究呢?”麻木的施乐最终忽视了在PC领域大展宏图的机会。