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战略上的保守及投资策略和产品策略上的失误，使施乐不断地被竞争对手超越，品牌竞争力一落千丈。2000年，施乐公司负债累累，陷入难以为继的境地：股价从80美元跌落到8美元，市值只有80亿美元。
点评：施乐领导层在已有产品产生的巨额赢利面前不思进取，拒绝新鲜事物，让开创全新产业的机会从自己手中生生溜走。不仅渎职，而且愚蠢。
渎职行为37
表象：头等大事
真相：只强调头等大事，不赋予头等资源
情景：楚敏现在急得不得了，作为汪氏集团研发部的经理，他开发第三代数据交换机被老总定为年度攻关项目，年内必须完成所有研发工作，明年要实现批量生产，但现在半年过去了，进度却只完成1/3不到，任务极为繁重。
问题究竟出在哪里呢?
根源在于，老总虽然在大会上明定该研发项目为公司头等大事，要求各部门予以协助，但是在组织架构、具体资源分配上却没有明确的协调机制。比如测试要找技术部，技术部却碍于现有产品的日常测试和技术改进，不愿意抽时间用于新产品;市场调研要找市场部，但市场部却由于业绩压力，对不能立即产生效益的新产品调研不愿投入多少精力……在协调关系方面，老总又没有指定专门的副总牵头负责，楚敏作为与技术部、市场部平级的部门经理，没有行政权利，只能通过协商解决，又不可能事事直接请示老总，因此严重影响了研发进度。
点评：管理层在确定公司整体的年度大型项目的情况下，如果缺乏配套的组织架构和资源倾斜，虽然负责的部门会全力推动，但是其他相关部门出于稳妥的业绩考虑和竞争考虑，可能更愿意把精力投放对本部门有利的日常项目上，结果只能是公司大事变成部门大事，进度严重受影响。