会员登录
会员注册
三、重视考评结果应用
很多企业更多的引入了绩效考核，而非绩效管理。两者的区别在于绩效管理是通过绩效评价对考评对象的薪酬、升迁等施加影响，借此来引导员工朝着公司期望的方向发展。如果仅仅是对员工的绩效进行评价而不采取相应的奖惩措施，无异于入宝山而空返。而依据考评结果对考评对象进行奖惩时，应采取多种方式相结合的方式，一般会考虑奖金浮动、工资升降、工作岗位调动、提供培训机会等多种方式，一方面正确引导员工，实现公司与个人共同发展，另一方面还可以通过绩效管理来发现人才，为公司提供各级管理人员。
四、注重绩效辅导
绩效管理的核心是帮助企业及员工提升绩效，只有员工的绩效提升了，企业的绩效才能够提升。不管是绩效评价还是评价结果与薪酬、升迁的挂钩，都是为了引导员工持续改进绩效。因此在对员工工作绩效进行评价后，考评者要重视绩效辅导，指出考评对象在工作中存在的不足之处以及在今后的工作当中如何改进和提高，并在日后的工作当中提供持续辅导。只有员工的绩效不断提升，绩效管理才算真正起到效果。
五、各司其职，分工协作
这里说的各司其职分工协作指的是人力资源部门和其他部门之间在绩效管理当中的分工协作。很多企业领导人把绩效管理看成是人力资源部门的工作，甚至是让人力资源经理来设计考核指标、权重和指标标准，其实不然。在绩效管理当中，人力资源经理的职责是设计整个绩效管理体系，包括绩效管理的流程、相关人员应当承担的职责以及对绩效考评结果的统计分析和处理。而真正进行考评的是企业内部的各层级管理人员，也就是说各级管理人员负责制定直接下级的考核指标、权重及指标标准，只不过这些考核指标、权重及指标标准要汇总到人力资源经理并报经绩效管理委员会批准罢了。因此，应当正确认识人力资源经理在绩效管理当中的职责，避免越俎代庖，反而起不到应有的作用和效果。
六、正确认识咨询边界
绩效管理是一个系统，企业往往是在咨询机构的帮助下建立绩效管理体系，正确认识企业与咨询公司的工作边界十分重要。往往很多企业请了咨询机构认为咨询机构应当完成一切工作，咨询成果能够直接应用，其实这是不对的。因为咨询机构的长处在于整个绩效管理思想的引入和体系的搭建，真正形成体系需要企业方的积极配合。尤其是在考核指标的制定上企业要深入配合咨询机构，以企业为主，以咨询机构为辅，咨询机构把握制定考核指标的原则和思想，企业在咨询机构的指导下共同完成考核指标的制定。
七、决心是关键
绩效管理改变了过去大锅饭的传统，使得同一岗位的不同员工可能拿不到同样的薪酬，有人得到奖励，而有人得到惩罚。这与我们传统的文化思想不相容，对于那些长期以来实行平均主义大锅饭的国有企业来说尤其如此，毕竟不患寡患不均的思想在东方文化里占有一定地位。因此，实施绩效管理的决心和信心就显得非常关键。如果企业领导人有足够的决心和信心来实施绩效管理，把这种决心和信心传递给各级管理人员和员工，革新思想才能够战胜旧有的平均主义思想，绩效管理才能够成功的在企业里生根发芽。