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会员注册渎职行为8
表象：绝对信任，绝对授权
真相：暗中制约
情景：龙图集团打造新的利润增长点，上了一个新兴能源项目，总裁高明任命项目经理宋辰总负责。在项目进展过程中，由于需要专业人才，高明还从集团其他分支机构调来技术专家吴远山做支持。老吴到任当天，高总召集项目全体管理人员开会，强调：“在这里，宋辰就是代表我，我授予他绝对的权力。”
就专业技术来说，吴远山的才能是这个项目所急需的。但是老吴也不是省油的灯，他自认为来前总裁有单独面授机宜，而且在他以前的分支机构，也是自己说了就算的，因此不服从宋辰的领导，两人在工作中时常擦出火星。
在一次公开争吵中，愤怒之下，宋辰当众对吴远山下了逐客令：“没有你我们一样可以干下去，别以为就你一个人懂技术!我这里不需要一个不听指挥的人!”并下令以后技术方面的事情自己亲自负责。吴远山无奈递了辞职信。就在这时，日理万机的高明“从天而降”，在找了双方谈话之后，留下了吴远山。
宋辰感到非常失望，因为他完全没了面子。他和高明讲明了：“我不管吴远山了，他的工作进展我也不会过问，让他独立出去!”
于是管理状态就这样病态地存在下去。但吴远山与各部门之间存在很大的沟通问题，经常不能清楚表达而延误进度。当出现问题时，哪怕是吴远山的原因导致的问题，高明的第一反应还是宋辰领导不力。
点评：上司授权如同儿戏，让下属如何开展工作?高明既要树立宋辰领导权威，却暗中授意吴远山在支持的同时加以制约。矛盾的做法给下属开展工作人为制造障碍。
渎职行为9
表象：优秀的职业经理人应该靠业绩说话
真相：忽视接班人的培养
情景：新刚集团的董事长看着新上任销售经理的一份工作方案，焦虑不已。新上任的销售经理刘明是一名十分优秀的职业经理人，被他从另外一家企业高薪挖了过来，工作方案也非常出色，但是新工作却很难开展起来，而更多的精力则被前任者所遗留的问题所纠缠。
刘明的前任者同样十分优秀，雷厉风行，行事果断，在任职期间为新刚集团的销售增长，做出了巨大贡献。而前任者在创造了出色的业绩的同时，在骨干员工和接班人培养方面却几乎毫无建树，中层骨干走马灯似地更换，更不要说培养出优秀的继任者。当刘明空降过来以后，发现原来的骨干员工都已离去，新提拔上来的员工对于业务如何开展、渠道如何维护一筹莫展，甚至连曾经给予代理商的特殊政策，都是代理商反馈上来才知道的。一时之间，新刚集团的新工作停滞不前，甚至混乱无序的内部管理已经挫伤了代理商的积极性，销售开始江河日下。
点评：一般而言，在针对职业经理人的各种繁复的考核指标中，业绩考核往往被放在一个绝对的位置，而接班人的培养往往放在最不起眼的位置，甚至根本不会出现。殊不知，决定企业未来命运的，除了现在的业绩基础，企业经理人的新接班人对于前者的成功继承和全新开拓，同样重要。[next]
渎职行为10
表象：规范化管理
真相：工作规范了，业务乱套了
情景：深圳某经销商为了保持对同行的竞争优势，听从咨询顾问的建议，从外面聘请一名外资制造商的大区经理黄培根作为公司总经理，并授予该职业经理人完全经营权力。
黄培根赴任后，对公司上上下下考查一番，得出一个结论：公司管理缺乏规范，随意性大。
黄培根半个月内起草了十几个管理文件，包括业务、财务、库管、车队、内勤、人事等各个岗位。但不到一个月时间，抱怨的讯息就传到老板那里。
业务代表说，规定每天早晨到公司报到后再到客户那里，一天仅工作半天，下午还得到公司填当日报表，回到家几乎8点多，人累不说，工作还没效率;财务说，公司出台的对账制度是不错，但流程繁琐客户不愿意履行，严重影响业务回款;库管和车队队长打了一架，因为车上有一批退货，库管认为没有总经理签字同意不能入库，毕竟违者按500元一次处罚当事人，车队队长说这货是下班前才接到业务通知，运回时总经理已下班，货放在车上过夜不安全，万一在车上把货丢了，损失由他个人赔偿;内勤抱怨办公费用和电话费超标要扣罚自己工资，但这些都是为了公事。
老板白手起家做大了这个公司，他也熟悉公司各个岗位存在问题。他认为任何改革都会伤害到局部利益，为了公司的未来，这些代价还是要承受的。
3个月过去了，事态并没有好转。10个业务员，有7个提出辞职。公司回款逐月大幅度下滑，交情不错的老客户善意地提醒该老板事情不能做绝。老板做财务经理的妹妹跟老板说过几次，因为总经理要求账务处理必须按国家财务政策办，财务费用和税额月月上升。
老板终于坐不住了，将黄培根辞退，公司按之前的方式运营。
点评：尽管改革者“规范化管理”的出发点都是正确的，但结局却往往事与愿违。规范的核心应该是意识，是从上到下，从里向外，从己及彼的过程。仅是坚持一项或几项制度就视为规范化未免太形式主义。而规范化管理推行的方式过于简单强硬，坚持时间长了，不但难以与企业现有的管理磨合起来，甚至会伤害企业的正常秩序。
渎职行为11
表象：为你的行为负责
真相：拒绝承担个人责任
情景：欧阳浩两个月出差跑遍了华北地区，不但疲惫不堪，而且许多日常的工作都难以正常开展，非常郁闷。他是国内一家著名证券报刊的区域业务经理，平时负责与各个省市的代理商进行衔接发行工作，主要工作是向后者提供政策支持，激励及催促及时回款。
营销中心新上任的领导张某要求各个业务经理要深入一线，直接向各城市证券营业厅开展业务工作。每个业务经理两个月内要完成七八个城市、数百家客户的拜访工作。而事实上，大部分的代理商都对这次行动表示不解，平日里业务工作开展得有条不紊，突然从总部派下人来，绕过自己开展业务工作，多少会萌生一些自己饭碗被抢的疑虑，因此普遍采取了消极应对。从客户层面来讲，平时提供优质服务的代理商都没有出面，凭空冒出许多自称总部派来的人，更加心生疑窦，完全没有表现出该报领导所预期的效果。
两个月下来，虽然十几个区域经理都十分努力、疲惫不堪，但是业绩上却没有太大的进展，而隐形之中与代理商及客户之间合作关系的损害却不断暴露出来。召开总结会的时候，张某大发雷霆：“公司给予了你们这么优厚的条件，你们却没能为公司带来丝毫的业绩增长。你们必须为自己的行为负责!”
点评：很多企业管理者都喜欢“倡导”下属和员工“为自己的行为负责”，但是当管理层本身在指挥的方向上出现问题时，却很少有管理者肯冷静地“自我检讨”，追溯责任的根源，承担自己应当承担的领导责任。