点评:
中国功夫PK西洋拳,在培训这个环节上,全军覆没,原因是内企压根没觉得这件事很必要。
企业最大的累赘是没有经过培训的业务员。培训费是投资而不是成本,但这些大道理很多内资企业只是说说而已。
培训说白了就是个对员工的再加工过程。加工得好就是优等品,加工得不好就变成了废品。
要素三:建立标准
执行不力的原因往往不是不能,而是不会——不知道应该按照什么标准和步骤去做事,要想打造执行力,就必须要建立标准,让员工知道应该按照哪些步骤去执行。
标准化的管理贡献是什么?
1.从过程抓起,确保最终效果达到预期目标:
标准的建立是一个员工的再加工过程。员工来你这里时,各有各自的文化背景、工作背景、性格背景,做起事情来自然“各显神通”。当大家都按照一个标准做事情,工作的过程有了目标和统一的路径,便于主管从过程抓起,随时对下属工作质量进行检核、评估、检讨。
2.经验总结和培训,降低执行难度:
标准化本身就是对前人经验的总结。在此基础上再创新,出错的概率就会小,工作的效率就会高。
中外对比:
内外资企业在团队管理上最大的区别就在这里,每一个外资企业都有一本厚厚的标准化手册,外资企业所有关键业务环节,员工做事都有可以依循的标准,比如——
人和事的标准:大到新产品上市推广的步骤,小到一个客户拜访的标准,甚至细致到海报的张贴标准方式、客户的异议回答标准话术……
物的标准:货物的进销存流程标准、货架陈列/堆头陈列的标准、办公室内务的4S标准、办事处的业绩看板书写标准……
财的标准:费用的申报核销标准、票据的传送使用标准……
内资企业很少有标准,即使有,也往往流于形式。他们不注重工作的过程,他们更注重结果管理。
新品上市,内资企业多数不会规定各地的上市步骤和排期,更不会规定什么店内拜访步骤,他们会告诉各位区域经理——产品给你、促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里,你们放开手脚玩吧!
在标准化管理这个问题上,我完全赞成外资企业的做法,而对于标准化管理大家常存在的异议,在此解答。
问题1:标准化会造成僵化?
解答:错!现在企业之间的竞争完全是团队竞争——不是单兵较量,而是几百人几千人几万人之间的PK。两支军队对垒打仗,当然应该军纪严明整齐划一一切行动听指挥。
问题2:“兵无常势,水无常形”?
解答:有人会说,销售这个东西是很复杂的,对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化、具体化。