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陈明接手销售部后，一手抓市场，一手抓管理，并针对企业所面临的问题逐一解决，使得美婷公司短短半年内便在东北市场迅速崛起。
第一把火：明确职责
陈明所管理的销售部共有12名员工，经过几天的观察并逐个谈话后，发现销售部的实际情况比他想象的还要糟糕，十几个人在市场上东扎一头，西撞一下，根本就没有明确的市场细分，这种情况下，不但影响整个团队的销售业绩，而且不利于团队的团结，经常因为客户的冲突引起内部纠纷，一名销售主管每天忙着协调、分单、报表，基本上无暇顾及市场的考察与监督，长期混乱的工作状态让这些曾经骁勇善战的业务精英一点工作的热情都没有，有的正在等待合适的跳槽机会，形势十分严峻。陈明为了尽快解决销售部的问题，果断的实行了内部改革：
经过了解，陈明发现这名销售主管是由原来一名业绩很好的业务员提升的，其主要特长是善于沟通，陈明则根据其特点将这名销售主管提升为销售部副经理，主要职责是与公司其他部门协调沟通。从销售主管提升到部门副经理之后，其干劲倍增，首先与人事部协调，解决了业务员的交通补助和误餐补助问题，让员工的积极性提高了很多;其次，把市场反馈的产品定位偏差问题报告给企划部，企划部则及时修正定位偏差，让公司产品信息更有效的传达给目标客户。
其他11名业务员分成四大业务小组，第一小组，全面负责市内二批业务，由1名业务员组成;第二小组，负责周边县市及郊区的批发业务，由2名业务员组成;第三小组，负责市内大卖场业务，由3名业务员组成;第四小组，负责市内商超业务，由5名业务员组成。
在此基础上，又新招聘了一名销售部文员，负责接听电话，并配合销售部副经理配单报表等工作，而陈明则亲自担任市场督导一职，检验所有员工的工作成果。
第二把火：理顺业务模式
既然有了明确的分工，大家的工作目标已经开始明朗，下面就具体到工作方法上，陈明对业务员提出了“两保”、“三先”、“四定”的业务模式，并把大卖场客户进行了合理的分配，商超小组则是按照市内的五个城区划分的。
“两保” 旨在保证商家利益，建立长期的合作关系。其主要内容一是保证到期无条件换货;二是保证商家单品利润，并在完成一定销售额后给予相应的奖励。
“三先” 旨在提高服务质量，在激烈的市场竞争中争得先机。陈明要求业务员无论面队新老客户都要做到进门先问好，以便给客户留下良好的印象，使客户销售产品的时候自然会因为感情因素主动推介你的产品。其余“两先”分别为定货先送到和有促销活动先通知，并及时把促销品送到客户那里。在这“三先“模式中，最难完成的工作是定货先送到，需要配送部门的积极配合，这时，销售部副经理就起到了很大的作用，说服了配送部门的经理，让配送部加班加点保证货物的及时送达，当然，有些小店的货量较少的时候，业务员就不辞辛苦地用自行车送货。正是公司每一个员工的努力，让美婷公司在该市拥有最讲信誉、送货最及时公司的荣誉称号。
“四定” 即定时、定人、定线、定车。陈明要求所有业务员对客户要进行定时回访，避免缺货情况的发生。定人、定线原则一是为了客户服务的长期性考虑，二是固定的业务员对自己所辖区域情况比较熟悉，不会花费冤枉钱跑冤枉路，大大提高了员工的日常工作效率。而定车则是为了能够保证货物的及时送达。当然，固定的车辆也要坚持定线原则。
第三把火：建立新的管理制度
虽然通过以上人员及业务模式的调整，解决了产品销售不良的情况，但接踵而来的问题就是进一步扩大市场份额，增强公司在市场上的竞争力，要完成这项任务就要有高素质的营销团队。但是由于公司发展状况不理想，以及公司没有很好的晋升、激励等管理制度，公司很大一部分优秀的员工早已纷纷跳槽到别的公司。针对这一情况，陈明从4方面着手，完善了公司的管理机制，从而提高了员工工作的热情，为公司进一步的目标奠定了坚实的基础。
1.完善考勤制度，实施人性化管理。
以前因为员工工作没有头绪，就象无头苍蝇一样撞来撞去，也很少有休息日，导致员工怨声载道，工作效率也很低。陈明则通过“多背一”的工作机制来完善日常销售工作中的不足，解决了员工休息的问题。“多背一”机制即：一名销售人员休假，必须提前安排好休假当天的工作，未尽事宜由公司其他员工帮助解决。这种机制不但增加了员工个人的积极性，还增强了员工之间的团队协作意识，取得了一箭双雕的效果。