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“当时我分析了二者的利益共同点：员工要求的研发工作公司可以提供；员工在价值观上认同公司，留下来是有可能的！”李秉谦说，“于是我便和与公司有技术研发培养合作关系的天津大学达成了协议，将需要深造的业务骨干送去读硕士。这个员工知道后非常开心，在工作岗位上顺利拿到了硕士学位，并在这期间培养了部门内的员工，调到研发岗位后做得非常出色。”
位于深圳的日资某电气公司人事课长王红对李秉谦的做法表示认同。她举例说，2005年中，公司生产部的厂长由于语言障碍，无法与日本的管理层沟通，几次的晋升机会都没有轮到他。而他认为自己是工厂创建的元老，这对是他是不公平的。他开始表现出公司的不满，不如以前那样卖力工作。
日籍总经理收到几次投诉后，责令王红在限定时间内不惜高额补偿也要让他离开公司。很明显，这位厂长希望得到晋升、加薪和职业发展的机会，但现实是公司不可能提供这个机会。“我鼓励他到外部寻找更好的发展机会。他跳到了另一个日籍公司，在新岗位做得非常开心。而我也说服了总经理给予他3个月的提前解约补偿。”
深圳某基金公司资深人力资源经理张茜对此解释说，利益冲突的协调并不是在一条固定直线上找中间的平衡，而是要让这条利益的直线无限延长，达到共赢。
所以，“HR在碰到利益冲突时，不能单独去看问题本身，而是要学会把二者联系起来，找出这二者的结合点。”张茜说。
沟通技巧是关键
这种利益的结合不仅需要HR经理具备相当的全局观，也要求HR经理要有高超的沟通技巧。
美国博意科技公司人力资源经理吴玲将解决公司和员工利益冲突的技巧总结为六个字：沟通、沟通、再沟通！“我的办法是，耐心倾听，把问题的症结谈开；换位思考：如果我是你，我将会怎么处理；采用数据或事实说明利益要求与原则的冲突；最后提出建议。”吴玲说。
吴玲在刚上任时，发现公司的员工士气非常低。她深入到基层员工中做了非常详细的调查，耐心地听取了很多员工的抱怨，发现公司的薪酬水平虽然在行业内有一定的竞争力，但福利措施非常欠缺。总经理一贯以来的观点是高薪酬、低福利。
在与总经理的沟通过程中，“我把公司目前的工资水平、福利项目与行业内同一规模企业的工资水平与福利项目做了对比，分析了福利项目对员工士气、归属感、工作努力度的影响，以及增加福利项目所需要的成本及可能带来的收益。总经理非常爽快地同意增加年度体检、午餐补贴、为员工办理深户调动手续等福利计划。”吴玲说。
吴玲建议说，沟通技巧并不是与高管人员或员工分别讨价还价地周旋，那样只会顾此失彼，HR自己心力交瘁，最后落得头痛医头、脚痛医脚的结果。而是要抓住双方的心理特点，合理地运用一些数据与事实进行对比分析，引导员工或公司高管人员把双方的利益联系起来看问题。
与老板沟通技巧
深圳欣达技术有限公司HR总监彭爽上任之始，发现公司的试用期劳动合同上列明：试用期员工辞职，要扣除7天的薪酬作为培训补偿费。
在彭爽看来，这个条款既不合法也不合理，况且公司从来就没有组织过一次有意义的培训。而老板的逻辑是：在试用期辞职，公司的损失比员工更大！问题则在于，执行此条款表面上为公司节省了7天的人力成本，减少了人员流动带来的损失，但由此所产生的隐性成本却是无法计算的，试用期离职率超过80%，人力资源总监也走马灯似地换。
彭爽先是收集数据：找出最近一年的人事档案，统计试用期离职人数，了解他们的背景及在职表现，通过电话了解、记录离职原因。调查发现，95%的离职员工都认为试用合同非常过分。所以他们在报到后就开始寻找下一份工作，找到新工作后就不会去计较那7天的工资。甚至有几个人报到第二天就没再出现。彭爽的统计发现，扣薪减少的损失与重新招聘的直接成本比为6:100。
彭爽做的第二件事是寻找法律依据：克扣工资违反劳动法规，培训有名无实属于欺骗行为。
最后，彭爽对老板做了一个心理分析：作为一个精明的商人和企业领导者，离职造成的经济损失他不可能不清楚，只是以为这样可以使人趁早打消离职的念头。
完成这些准备后，彭爽选择了一个老板心情愉快的机会，敲开了总经理办公室的门。
彭爽采取的步骤非常明显，一是让他回忆这些年在用人方面比较成功的经验，自然就会涉及目前最令他头痛的留人难的问题，这样，试用期离职率高的问题便摆上了桌面，一起探讨解决方案顺理成章。