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会员注册也就是一句话，顶多三分钟的事情。就连TCL这样大规模的企业也是如此。你想，作为中小企业这种战略靠谱吗?尽管对经理人来说起草个战略很简单。
说白了，不管是招来的CEO，还是其他中高级人才，企业必须弄明白让他来做甚!就是执行，执行董事会或董事长(老板)或专业咨询公司为企业确定的战略。不用考理论、看学历，具有经得起推敲的职业经验就足够企业用了。你想，如果没有金刚钻，他从来就不可能干过瓷器活。
2、在引进中高级人才之前，企业应考虑是否能承担其较高的成本和失败带来的风险。
说到这里，发展中的中小企业必须明确一点——不自己操刀，选择经理人运作企业都会带来“较高的成本”和不论何种原因导致的“失败风险”，必须有充分的心理准备。这里所说“较高的成本”是相对的，老板和经理人的思维方式迥异，职业化差距大，很可能老板损失上百万只当买了个“教训”，经理人花十万是为了防止未来上百万的损失而让老板念念不忘，甚至被老板炒了鱿鱼，关键就是你怎么看：“失败风险”中失败的原因是复杂的，除了经理人的能力问题外，大多数是老板不放心而越过经理人重新操刀越庖代厨。因为“职业的经理人与非职业的老板”的矛盾永远存在。
另外，成功的关键还在于明确企业战略以及阶段性任务是什么?创业初期，产品在区域市场运作这时就需要具有冲锋陷阵经验的领军人物;二次创业，企业全国运作了，最好启用“元帅”与“军师”混合型的人才来领军;企业规模大了(行业领导)，需要规范了，就应该由具有相应职业背景的国际化、系统化思维的人才来带队了。根据我的经验和研究，各个阶段的人才不可颠倒，否则，在初期只局限于运作区域市场时，就把摩托罗拉亚太区总裁请来做领军人物，不把你的企业给搞死就怪了。
3、在引进中高级人才之前，企业应考虑是否具备能充分发挥中高级人才才能的企业环境和条件，包括制度环境、文化环境、资源条件等。
正如马云所言“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但很多企业死在了明天晚上!”我认为很多企业死在了盲目乐观的路上。很多企业一切都没有准备，就大张旗鼓的高调招聘CEO，新CEO被老板“做就做最好;争做第一”所“感动(其实是没有做好调查)”也就一起死在了盲目乐观的路上。所以，如果企业的制度环境、文化环境、资源条件等不具备时，不要一时冲动就找经理人。结果只有一个：彼此伤害!
4、在引进中高级人才之前，企业应制定一套风险防范机制。
所谓风险防范机制，在我看来这一时期关键就是制度的安排。一切都放权了，老板还要亲自暗地里检查CEO的财务问题就不合适了。关键的环节�