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杨晨一筹莫展……
杨晨该如何避免成为替罪羊
罗月儿：在对公司的政治文化更敏感的基础上改善与主管的沟通
这类的问题其实在职场上是常常遇到的，处理得好，与主管的关系建立在信任基础上，做事就能如鱼得水;处理不好，就很容易成为替罪羊，有了苦劳却没有功劳。所以需要好好学习如何应对及处理。
杨晨本身负责过几次的办公室搬迁经验，所有关于搬家的细节都掌握得不错，做事情的态度也相当严谨，也都定期和老板仔细讨论，看起来整个项目也即将按照既定行程去完成。那问题究竟出在哪儿呢?明明按照老板的指示做事，为什么眼看着项目可能就要搞砸，几个月所投注的心血白费不说，还要成为替罪羊?
杨晨的工作经验丰富、工作态度相当积极、认真。可惜只是以技术性的看法来处理搬迁的事务，就看不到办公室空间规划背后所代表的涵义，忽略了这件事情的复杂度与应该注意的政治与公司文化。办公室空间规划牵涉到权力与地位的象征，所以应该要对公司的政治文化更敏感。除此以外，他也必须要主动与主管校准彼此的信息与看法。杨晨办事一向严谨，在这个项目上，事无巨细，他都和主管仔细商量，这是杨晨的优点。但是，事无巨细的沟通不代表沟通的品质。沟通讨论问题的时候，要专注在老板表面要求的背后原因与达成的标准。这需要部属主动去了解整体项目的需求，了解老板真正的压力与他思考上可能的盲点，并站在老板的立场，考虑各种解决方案会引起的问题或影响。
身为一个搬迁项目的负责人，在提出搬家需求与设计图完成的过程中，需要定期与上层主管沟通整体的办公室搬迁计划，否则在执行前才知道方向错误已经为时已晚。
另外，在解决问题的思考层面上，部属需要主动提出其他的可行性方案。杨晨的老板认为预算有限，所以下了个要让房间和cubical的数量缩减的决议。然而这是一种很直线性的思考模式，预算有限不代表惟一的解决方式就要让房间和cubical变少。杨晨应该要设想多一点的可能性，想想是否还有其它的方法，和老板作一些互动讨论，探索其他方案的可能性。举例来说，所采用的厂商与合作的方式可能就会在价格上有很大的差别;定出优先级，把钱花在刀口上，不必要或不重要的项目可以先不做等等。
罗俊荣：多一手准备，少一点麻烦
杨晨虽然说全权负责公司搬家的所有具体事务，但他只是在简单执行人力资源总监Knight的想法。对Knight提出的缩减费用和缩小办公面积的意见，心中存有疑惑，但是没有提出来，主观地认为：“肯定是和大老板商量过的，那就照做吧。”
杨晨只是单纯接受老板的指示，老板叫我怎么做就怎么做，并没有深入去了解整个事件。只是扮演一个接指令的角色，没有充分发挥他的附加价值。他本应该在意外发生之前协助主管引导决策程序，使所有资料、意见、假设、与选项都能浮上台面，并加以讨论;过程中如果对老板的指示有所疑虑，应该要适时地表达，提供意见或想法，才不会因此错失了澄清管理层的需求并提早修正整个搬迁案的机会;另外，可以先以自己的人脉去了解可能的潜在问题。
领导都绝对不是执行者，他们站在公司更高角度思考问题，想法难免会经常变化。作为下属，为避免自己陷入变与不变的两难境地，在向领导请示工作时，一定要给领导多种方案选择，说出自己对各种方案的想法，让领导决策。这样做，目的是让领导充分了解下属面临的工作难点和客观情况，作出更准确的决策判断。当工作陷入困境，下属也会得到体谅。
杨晨在执行老板的指令时，根据公司以往对办公室的格局要求和自己做行政工作的经验，他对Knight的想法有疑义。在这种情况下，杨晨应该对自己的判断有所保留，在开展工作时，多准备另外一套搬家装修方案。这样，在大老板说要更改方案时，能迅速作出调整，不至于陷入被动。如果大老板同意Knihgt的意见，那自己也就顺理成章地完美完成任务了。
领导对下属下达工作，通常都会是结果导向。结果不好，一切都是徒劳。所以下属多做点准备是有益无害的。
张振宇：掌握到公司在这个问题上的基本温度
因为搬迁这个项目所影响的是很多部门，也需要一层一层的批准，面对这一类需要考虑多方面以及多层次的需求时，就不能只看表层的问题，还需要去了解每一层主管的基本需求。如果杨晨不能直接越级去问，可以透过自己的人脉关系，找到熟悉这些上层主管的人，来了解他们的基本需求和底线原则的问题。最起码，杨晨要掌握到这个组织在这个问题上的基本温度。
当杨晨收集到一些各层主管的基本需求，就可以帮助老板来推测可能遇到的问题，并协助他提早去与上层主管澄清。只是根据以往的经验，来决定现在的做法，不一定是行得通的。应该要将前例作为参考，同时也要用开放的态度吸收新的信息，按照个别的情况作详细的需求分析。
在职场上，最重要的就是要让自己的老板成功，贡献自己的价值，提醒老板、帮助他去找出可能潜在的问题，以及解决问题的方法，否则老板的失败代表着自己也失败，唇亡齿寒。彼此应该建立互相依靠的工作伙伴关系。