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研究者查看了超过1,000名太阳公司员工五年间的资料，并按照职业类别，如行政管理人员和工程师对资料加以分类。研究考察了68个变量——包括产品领域、基本工资、以前的工作守则以及终止雇用关系的原因，以找出六个衡量尺度的相互关系：员工工资等级，工资等级的调整，工作业绩评定，晋升，工资中的绩效奖金，以及晋升时的加薪。
研究发现，在参加公司导师计划的一个试验小组中，有25%的员工获得工资等级调整，而在未参加导师计划的一个对照组中，只有5%的员工获得工资等级调整。研究亦显示，导师计划给导师带来了积极的财务好处：在参加导师计划的试验小组中，有28%的导师获得工资等级调整，而未参加该计划的对照组中，这一比例仅有5%。此外，研究确定，导师计划为行政管理人员带来的好处较工程师多。研究指出，“研究结果有点反直觉而行之，因为太阳公司原本预期高技能岗位从该计划会受益最多。”
研究者还发现，太阳公司的导师计划对业绩最好的员工收效最微，鉴于多数导师计划均侧重于发展拥有高潜力的绩优员工，这一结果尤其令人吃惊，研究者因此得出这样的结论：太阳公司应该将投资用在业绩较差的员工身上，以帮助他们提高业绩水平。
研究得出的其它结果还包括：导师获得晋升的次数较未参加导师计划者多六倍;受指导者获得晋升的次数较未参加导师计划者多五倍;参加导师计划的受指导者和导师的留职率分别为72%和69%，远高于未参加计划的员工留职率(49%)。
人对人的指导
正式的导师计划只是年轻员工增加知识的一个途径。在克莱因看来，非正式的指导关系对导师和受指导者往往更具有典型意义且更加有益。她说：“指导经常是非正式的。最普遍的情况是，资深员工开始给后进员工提供建议，扮演意见征询对象的角色时，这种指导关系就发生了。当我找到某人，对他说，‘我考虑接下那件工作，你觉得如何?’——这可能就是一段指导关系的开始。”
正式的企业导师计划值得实施，但如果导师和受指导者不合拍，则计划可能遭到失败。“一个正式的导师计划就像是由某人安排他仅略知一二的两个人进行一场盲目的约会，这两个人未必是一个好搭配。而且如果正式的导师计划仅仅是让导师在每季度和受指导者进行一次一小时左右的谈话，向受指导者讲述他的职业生涯，这样的导师计划并不如何有意义。但如果正式的导师计划开启了一段关系并使之持续下去，它就是有意义的。我不认为实施正式的导师计划就一定会出现什么问题。但在某些情况下，公司只需告诉经理们，他们发挥在发展后进员工方面的作用很重要，并让经理们主动对他们伸出援手，这样也许会更有成效。”
克莱因认为，高级管理人员鼓励导师向妇女和少数民族提供帮助显得尤为重要。她说：“公司应该加以注意的事实是，妇女和少数民族可能难以找到导师。高级管理人员应该告诉所有经理们，‘踏出你的舒适区域，向各种各样的员工提供支持和建议。’诸如此类的话，然后由最为资深的员工来贯彻执行，情况可能会有很大改观。”
克莱因称，受指导者要主动出击，努力与一名资深员工建立关系，并积极维持这种关系，这显得尤为重要。她用“令人无法抗拒的受指导者”来形容这样的员工。
克莱因说：“研究显示，受指导者本身会影响到他们获得指导的多少。如果你有才华，性格外向且以职业生涯和目标为导向，你就更可能获得指导。一旦某个导师发现你很渴望获得指导，他会更可能愿意在你身上花费时间和社会资本，将你介绍给合适的人，等等。当然，这样可能产生一个不幸的后果，有时最需要指导的人却没有导师，这意味着公司必须做出特别的努力，向那些真正需要导师的人伸出援手。”
克莱因指出，一项研究表明，年轻男性员工比年轻女性员工更容易得到资深男性员工的指导。由于男性继续占据组织中的大多数高级职位，年轻女性员工可能难以获得指导。她说，这种倾向并非一定与某种邪恶的观念有关，因为我们每个人都倾向于吸引跟我们类似的人，但组织有必要解决这个问题。