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年轻员工在努力建立指导关系时，或许也希望能有主见，因为他们可能在一个组织只想待上几年时间。克莱因称，没能找到导师可能会导致年轻员工丧失在目前公司的职业晋升机会，或做出转投别家公司或转行的糟糕选择。但管理学者对工作场所的这种变化如何影响导师-受指导者关系尚了解不多。
“如果雇用合同比以前期限更短，条件更宽松，如果人们不再像从前那样在一家公司待上几十年，这对那些需要导师的人意味着什么?”克莱因说，“如果你在A公司找到一位导师，然后你跳槽到B公司，那位导师跳槽到C公司，你是否仍可以获得这位导师的指导呢?或者由于所有人都比以前更加频繁地更换工作，人们是否也不得不更加频繁地重新建立指导关系?我们尚不知道这些问题的答案。”
但沃顿商学院的缪勒认为，即使受指导者在四五年后离开公司，公司指导这样的年轻员工仍可获取长期利益。她说：“如果一名员工脱颖而出，那么即便他离开，公司也将受益。公司可以和这样的人发展同盟关系，如果他/她进入一家跟你公司不存在直接竞争关系的公司，则他/她或许会跟你公司的员工保持联系，互通有价值的信息。”
到最后，有些员工可能会发现，最好的导师是他们的经理——不管他们是否称其为导师。
“在对组织中员工及其发展进行多年观察后，我发现在发展管理技能方面，没有一种方法比为顶尖经理工作更有效，”《热情的员工：公司如何从善待员工中获益》作者之一大卫?塞洛塔(David Sirota)说，“我说的顶尖经理是指他们不仅知道如何管理——并因此树立良好的榜样——而且他们对下属的发展怀着浓厚的兴趣，因而提供下属具有挑战性的工作任务，以促进他们的发展。”
他说：“这并不是说导师计划、正式的管理技能发展和岗位轮换并不重要，它们仍然有用。但据我观察，关怀性的管理模式是目前为止最有效的方式。因此，公司在为那些他们认为具有高潜力的员工作发展规划时，必须确保向他们提供这样的经历。”