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从企业组织形态来看，相对于组织结构相对简单的单组织企业而言，中大型集团企业由于具有地域分布广阔、组织结构复杂、人员基础信息量大等特征，eHR1阶段显得尤为重要。可以说，实现eHR1是集团企业成功实现人力资源集团管控的关键阶段，否则，集团企业的人力资源集团管控将成为无源之水、无本之木。
eHR2业务协同是企业在成功实现了动态信息集中的基础上，借助集中信息做到的第二个层次。业务协同包括两个方面，第一是人力资源部各项核心职能的协同，包括人事、薪酬、招聘、培训、绩效、人力资源规划等职能的协同;第二是人力资源部与其它各职能业务部门之间的协同，例如：公司新员工报到，需要工位、电脑、电话、电子邮箱，工作中有业绩考核，费用报销等等，这时候人力资源部就需要同行政部门、财务部门、销售部门等业务部门进行协同。所有与人有关的业务都可以通过信息系统协同，这就是全公司范围的大协同，不仅使人事、薪酬、招聘、培训、绩效等各类人力资源信息关联起来，还使得财务、行政、销售、服务、管理等信息互联互通和有机关联起来，使得信息真正被业务利用，从而体现了以人员业务信息为纽带的所有业务的连接，并通过业务贯通和全员互动，使人力资源管理者发挥更重要的职责--人力资源开发。
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到此阶段，企业会因为管理的精细化而发现更多的问题，从而产生管理咨询的需求，再次引进管理咨询。在管理咨询公司的帮助下，企业通过对动态真实的信息进行分析，找到更有针对性和科学性的解决方案，再由系统固化执行，这样就大大提升了管理咨询的准确性、易实施性。
对于集团企业而言，除了上述两个层次的协同之外，还包括集团层面的协同，即集团总部和下属各级公司之间的协同，以及下属各级公司之间的协同。eHR2是人力资源集团管控的核心阶段，集团总部在这一阶段能够更有效的梳理和支持成员企业的人力资源业务。因此，只有成功实现了eHR2业务协同阶段，我们才能说集团企业真正实现了人力资源的集团管控。
eHR3决策智能是企业人力资源管理信息化的第三个层次，主要服务企业的决策层，围绕企业的战略方向，分析、布署和落实人力资源战略，确保支撑企业整体战略目标的实现。让领导层能够实时掌控企业的人力资本开发、职业生涯规划、关键人员管理等等重要信息，例如：当一些企业面对国际化转型的时候，系统就可以依据管理分析模型，确定企业现有人才是否支撑未来转型的战略要求，企业内部需要如何开发人力资源来支持企业战略，以及在不支持的情况下，如何从市场找到相关资源?在这个阶段，企业能够在真实的海量数据基础上，借助商业智能工具和各种决策分析模型，并辅之管理咨询手段，帮助决策层实现及时、准确、科学的决策，对信息进行深层挖掘和利用，帮助企业合理规避法律风险，并创造最大化的企业价值。
eHR1/2/3是一个循序渐进的过程，但并不是彼此孤立的过程，eHR1/2/3随着企业管理模式的不同有着不同的组合模式。从三角形到菱形阶段，企业更重视eHR1/2;从菱形到扇形阶段，企业更重视eHR2/3。每个层次都可以同时使用，以不断地开发、利用信息价值。eHR1/2/3呈波浪式发展，不断通过日常工作完善信息，并在更深层次的信息利用中享受信息价值，使之成为企业管理不可或缺的业务管理工具。(作者用友集团副总裁吴晓冬)