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会员注册随着我国现代企业制度的逐步建立和完善，国有企业的改制或改革工作正紧锣密鼓的向前推进，并不断引向深入。作为改革的成果，多数企业通过改革转换了经营机制，加强了制度化和规范化建设，通过市场化手段优化资源配置，再造业务流程，积极参与市场竞争，不断增强了企业的核心竞争力，使企业如鱼得水般获得了生机，并充满了活力。然而，也有一些企业在改制过程中为了加快改制步伐、突击完成改制任务而在工作中不够深入或不太细致，给企业的未来发展留下许多历史遗留问题，给企业进一步深化改革增加了阻力和难度。作为我国支柱产业之一的房地产开发和建筑安装业也不例外，特别是在近年来随着该行业冷暖急巨变化和改革的持续深入，各种矛盾日益突现，不仅给许多员工当事人带来了情结上的严重刺伤甚至精神上的沉重打击，也给企业深化改制工作带来了很大麻烦。所以，如何及时、有效化解相关矛盾，更加深入细致的做好改制企业人力资源管理工作，并通过制度化和规范化建设，帮助企业和员工尽快摆脱困境，走上健康发展之路，是摆在每个相关企业管理层和相关业务部门面前的一项迫切任务;也是业界专家、学者们关注的焦点。本文结合此类企业二次改制工作实际，就人力资源管理相关问题进行了深入细致的研究分析，增强了专业咨询工作的针对性和有效性，以供改制中的企业管理层和相关业务部门参考。
引例：
KJ建筑安装有限公司原系某矿务集团下属的建筑安装总公司，最早成立于1953年，是老牌的国有企业，公司最大规模时员工3500多人。公司注册资本金6056.48万元，截止2003年底企业资产总额2.41亿元，年产值超亿元;具有房屋建筑总承包一级企业资质，以及土石方工程、建筑装饰装修工程、钢结构工程、起重设备安装工程、机电安装工程、送变电工程等六个专业承包资质;公司在册职工1165人，各类工程技术、经济技术人员 458人，其中具有中、高级技术经济职称的有89人，拥有项目经理58人，其中一级项目经理16人;拥有持证上岗四员179人;拥有各类大型施工机械装备 80多台(件)。公司下设一个建筑分公司(含七个项目经理部、一个水电工程部)，一个多经分公司，四个控股子公司，两个参股公司，两个直属公司。KJ公司是一家集房屋建筑、工程施工、机电设备安装、建筑装饰装修、土石方、钢结构制作、起重设备安装、送变电工程及房地产开发、物业管理、工程监理、广告制作代理、建筑施工设备租赁、建筑周转材料租赁、建筑门窗制作、测绘工程于一体的综合型企业。2006年初公司进行第一次改制，与集团脱离时企业员工480多人，经过机构调整，公司仍设有机关6部两室，下设四个分公司(多经、水电、装饰、项目管理)、两个控股子公司(房地产开发公司和机械安装公司)、四个项目部和一个二建分公司(过去曾与该公司为平行单位)。
由于公司第一次改制时只是改变了企业的性质，精简了机构和人员，改制并不彻底，仍然沿袭着过去的行政管理模式，一切按部就班。改制后，企业就像刚断奶的孩子，经营形势每况愈下，并在短期内出现了较大亏损。为迅速扭转不利局面，公司于2006年后期聘请专业咨询公司进行改制后的彻底调整――“三方案调整工作”(《企业三定方案》、《薪酬方案》、《绩效考核方案》)。
一、组织准备
改制工作需要强有力的组织领导和企业广大员工的广泛参与和大力支持。为切实做好此次改制工作，KJ公司首先成立了“三方案调整工作领导小组”，并与专家组一起召开了“三方案调整工作动员大会”。
领导小组由董事长和党委书记担任组长，总经理担任常务副组长，小组成员由公司薪酬委员会成员组成;领导小组下设办公室，并对各类人员明确了任务，划分了职责。
动员大会首先明确了“三方案调整工作”的重要意义;二是介绍了新一轮工资改革的基本形势;三是对KJ公司“三方案调整工作”做出部署，提出此次改制工作的目标和任务。
二、调查研究
(一)调查的形式
1、访谈：专家组利用一个月时间，对企业的中层副职以上人员和部分职工代表共48人，逐个走访座谈，细心了解情况，认真听取意见和建议。
2、资料调查：根据三方案工作的需要，尽可能详尽的掌握相关文字资料和数据资料，同时注意保密事项。
3、问卷调查：采取了封闭式和开放式两种方式，就所需内容对企业全员进行了无记名问卷调查。
(二)调查内容
1、企业的总体战略;
2、企业现行的组织结构，人员结构;
3、企业的生产经营现状和管理工作情况;
4、企业现行的收入分配制度和绩效考核制度;
5、员工工资结构和收入分配现状;
6、员工的现实思想状况。