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三、问题诊断
通过大量详实的研究工作和专家组的甄密诊断，得出如下主要结论：
1、老国企遗留问题较多，改革的阻力很大。一是公司于2006年初改制时职工刚入股，当时企业领导为做通员工的思想工作曾给予许多“许愿”，但因2006年企业不景气，出现较严重的亏损情况。这便成了多数员工的借口。二是领导班子思想不统一，部分领导认为刚改制完又进行改制，人心难以稳定。
2、现行的组织结构不能有效支撑企业的总体战略。一是领导班子人员居多，且不能有效履行职责，造成了工作上的混乱局面;制约机制过强，而激励机制严重匮乏。主要原因是第一次改制时只精简普通员工，而领导班子成员一个没动。二是在机关部门的设置上：总体上看，机构庞大，人员臃肿，效率低下;而局部上看，重要业务部门的关键岗位设置欠缺，力量不足。三是一线生产单位的关键岗位、关键技术人员短缺，给市场开发和项目运作带来较大问题。这种组织结构从理论上说，会形成强管理、弱经营的格局，而现实中则出现了既削弱经营，又管理混乱的问题。
3、薪酬制度过于陈旧，缺乏激励性，使公司多数员工对收入分配感觉不公。由于公司改制后虽然采取了竞争上岗的做法，分流了一大批员工，收入分配上也做了部分调整;但更多的是仍然沿袭了过去行政体制下许多老的做法。一是高管人员与中层以下员工收入差距过大，特别是用车和车补特权引起了公愤。二是机关部门副职以下员工收入水平仍处于平均状态。三是工资结构本身不合理，且支付依据不科学，严重挫伤了关键岗位和关键人员的积极性，造成了企业人才的大量流失。
4、绩效考核理念落后，形式僵化。公司的绩效考核处于混乱状态：一是对二级单位的考核缺乏合理依据，造成二级单位之间分配不公问题，使考核后出现了较大的群体矛盾。二是员工考核，特别是整个机关部门和员工的考核完全处于停滞状态。
四、对症下药
针对调研中反映出来的一系列问题和上述得出的主要结论，专家组给企业开出了药方，并在征得三方案工作领导小组同意后，对三方案做出了如下设计：
(一)《薪酬方案》设计
1、转换工资制度：把过去的行政层级制转换为岗位资质绩效工资制。一是明确了收入分配的政策导向：以企业的发展战略为依据，以关键岗位、关键技术和绩效为导向，工资收入政策适当向关键岗位和关键技术人员倾斜。二是在岗位评价的基础上，建立与之相对应的工资标准体系。新的《工资方案》涵盖了中层正职以下全部岗位，把全部岗位分为16个等级，每一等级分为12个档次。最高工资为最低工资的近5倍。三是建立与现代企业经营管理相适应的，岗位能上能下，收入能高能低，员工能进能出的用工制度和收入分配制度。
2、整合工资结构：在充分考虑建筑企业资质要求严格、竞争性强的特点后，把过去工资中的第一大部(岗位等级工资)和第二大部分(各种补贴、津贴)近十项工资整合为四个单元：第一单元：岗位资质工资，第二单元：绩效工资，第三单元：保留了福利部分，第四单元：增设了董事会奖励基金。其中以岗位资质工资和绩效工资为主体;并根据岗位等级的高低，确定不同岗位等级任职人员绩效工资的权重。
3、建立了正常的工资调整机制：一是鉴于公司收入水平过低的现实，采取了存量和增量齐动的办法，解决工资总额不足的问题。二是本着工资不侵蚀利润、利润不侵蚀工资的原则，采取了管理和技术人员的风险金制度。三是建立了员工以岗定酬、按绩取酬，岗变薪变、绩变薪变的正常调整机制。
(二)《绩效考核方案》设计
根据公司总体战略的要求和经营管理实际，在反复论证的基础上，坚持以绩效为导向，建立了《部门(分公司)绩效考核制度》、《机关员工考核制度》和《分公司员工绩效考核指导意见》。
1、灵活运用三种考核方法，建立了《公司绩效考核指标体系》;提取部门绩效考核指标和员工绩效考核指标。
2、建立了《公司绩效考核标准体系》，合理确定了不同类型指标的考核标准。
3、引入绩效管理的思想，合理设计绩效考核或绩效管理的流程。
(三)《企业三定方案》设计
1、编制《机关三定方案》遵循的基本原则。此次制定KJ公司机关“三定”方案，是根据公司改制后企业性质发生的变化，以及企业生产经营和管理工作的实际需要，遵循了严格、精干、高效的基本原则，在方案设计中体现了“因事设岗、因岗定员、精简高效”的基本思想。
2、三定方案的重点：基于上述原则和思想，在制定机关三定方案的过程中，突出了以下三个重点：
(1)合并部门，合并职能。将公司机关原有的六部两室合并为五部一室：即将原经营部门与开发部合并为经营开发部;将原党群工作部与董事办合并为政治工作部。部室合并后，职能随之合并。
(2)整合岗位，整合职责。一是将机关业务相近且工作量不太饱满的岗位进行合并;二是增加了部分兼职岗位;三是根据经营管理工作实际需要，在一些重要部门和重要岗位增设了主管岗位。公司机关原有岗位75个，整合后63个;其中兼职岗位3个，新设业务主管岗位6个。
(3)合理确定人员编制。考虑到公司刚刚完成改制，人员思想不够稳定的现实，对机关岗位定员没有做过大的调整，但对明显不合理的岗位定员做了部分调整。一是对臃肿的公司领导班子做了精简：由过去的8名高管精简为现有的5名高管;二是通过并岗或兼职方式，对机关一般业务人员进行了精简：整个机关人员由原来的100 人精简为现在的85人(含25名生产服务人员)，减少15人。
3、根据新的《三定方案》绘制了《KJ公司组织结构图》(细到岗位)。
4、根据新的《三定方案》，制作了规范的《KJ部门(分公司)职能说明书》和《KJ公司岗位说明书》。
五、总体效果
由于三定方案调整工作紧密结合KJ公司生产经营和管理工作实际，并较好地贯彻了公司的战略意图，因此，通过三方案设计工作，较好的解决了公司在人力资源管理方面存在的一系列问题，并使方案本身具有一定的可行性和可操作性。一是通过转换工资制度，保持了内部一致性，理顺了内部关系。二是收入分配政策的导向明确，增强了关键岗位、关键人才的外部竞争力。三是健全了企业的经营管理机制，通过各类人员工作任务、目标、考核依据和支付办法的明确，进一步强化了激励作用。四是通过科学合理的组织结构设计，强化了企业的经营开发能力，增强了企业的核心竞争力。五是针对企业所属行业的特点，通过风险金制度的运用，增强了企业整体对外的抗风险能力。
(作者单位：友泰(北京)管理咨询有限公司，www.cnutc.com 010-58693436 )