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论及如何有效增强部属的合力以及团队的凝聚力，在古代韩非子亦曾经早有过遵遵教诲：“人行事施予，以利之为心，则越人易和，以害之为心，则父子离且怨。”
所以，大区经理对于部属团队的构建激励就是要建立在利益上，不要天天讲远景，要动之以情、晓之以礼，坚持将感情渗透和利益驱动相融合，才能达到预期满意的效果。
从稚嫩走向成熟
在日化行业里，有很多日化企业的老板总是抱怨：智商高的职业经理人没有情商，具备情商的职业经理人的智商却不高――转化生产力的水平有限。
很多大区经理所期望带领的部属都能看到自己果敢、决然和干练的身影，但是，往往事与愿违。主要的症结就在于作为大区经理的当事人过分在意自己的性格特质了。对待部属成员总是象教育孩子，关键是“孩子”也在不断的观察中，他们不断的试探什么是可以做的什么是不可以做的，“孩子”判断这些靠的不是“ 父母”的警告，而是这么做了以后的后果，如果“孩子”做了错事“父母”没有严厉的惩罚措施那么我们可以断定的是“孩子”还会不断的犯同样的错误。
所以，信赏必罚!就是这四个字，大区经理一定要铭记于心，这是首先必须做好的事情。
稚嫩的大区经理只会机械的运用管理制度，不懂得弹性变通和个性化处理。事事将原则、处处将制度，这样下来只会将自己孤立起来，反之，没有了制度的约束整个队伍也会被带垮掉的;然而，成熟的大区经理会懂得灵活把握公司的管理制度，除了懂得将“扬善于公庭，规过于私室”的处事作风运用的淋漓尽致之外，更懂得将激励制度和约束制度并重、参与到日常的各项管理事务之中。
由于大区经理的位置在公司是比较敏感的位置，可以用一方诸侯来形容，大区经理既要在一线为公司的业务开疆拓土、攻城拔寨，对内又要让老总们没有疑虑，同时又要和很多市场服务和市场资源支持部门的同事处理好关系以免引起掣肘之患。
从稚嫩走向成熟，不是一朝一夕就可以实现根本跨越的，同样也需要一个过程。作为当事人的大区经理只有经历了漫长的成长历程之后，才会有所长进和提高。
结 语
《孙子兵法》有过这样的记载：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”
认真品味这段话，我们其实不难发现：稚嫩的大区经理只会从字面上去分析其中的道理，在战术的应用方面可以出奇制胜;但是，成熟的大区经理会将简单的事务做到理论提升和概念外延，推盘沙演、用兵打仗的技战术原来不仅仅受用于我们销售业绩的提升，还同样作用于每位大区经理的职业生涯生存和发展规划。
身居要职的日化企业大区经理摆脱稚嫩，走向成熟，无论是否有助于完成自己华美、光鲜的职业人生转向，但是却一定能够在挫折中体味成长，在成长中感受快乐的滋味!