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会员注册技能人才发展的“瓶颈”，为科技和技能人才提供了广阔的事业平台。他们还实施了首席专家制度，确立了“成员单位科技带头人——集团公司带头人——兵器工业首席专家——国家两院院士”的科技人员职业生涯发展台阶，为科技人才的发展铺平了道路。
四、选聘干部以“行政级别”为中心转向以“胜任能力”为中心
过去，国有企业在任命干部时，讲究的是行政级别。有两种情形是我们熟悉的：第一种是当某一岗位的人员出现空缺时，人事部门首先要看这个岗位是什么“行政级别”，然后再在具备同样“行政级别”的人选范围内选人“填空”;另外一种是当某一位干部需要安排时，人事部门就四处寻找哪儿有跟他的“行政级别”匹配的“空”，然后再“填空”。造成的结果往往是一方面安排到这个岗位上的人员不能胜任岗位要求，另一方面却是能够胜任的人选得不到“胜”选。
现在，很多央企的岗位配置已经做到了以“胜任能力”为中心，配置的原则是按条件选人，即首先确定岗位对人的素质、能力等方面的要求，然后再根据岗位要求配备合适的人选。比如，中移动上海公司将员工的胜任能力分为核心胜任能力、基本能力和专业能力三大部分，建立了覆盖273个关键职位的胜任能力模型。根据胜任能力模型，针对员工的个性特质和职位胜任能力，建立了测评工具库。做到了这一切，人尽其才就不再是一句口号了。
五、“千篇一律”的业绩考核转向“分类分层”的综合绩效评价考核
目前在世界各国普遍推行的主流绩效评价方式有六种，即关键指标管理、平衡记分卡、EVA、标杆基准法、面向流程的绩效管理和360度考核法。这几个典型企业已经开始将国际上先进的绩效评价工具应用到企业实践当中，并有许多创新。例如，烽火通信从财务、客户、流程和发展四个维度，按照是否满足经济增加值(EVA)的增长为评价标准，制定了分解到二级单位和个人的绩效评价体系，然后通过EVA评估结果来确定价值分配和激励模式。
据不完全统计，目前一些中央企业虽然有“利润”，但其EVA却为负值，也就是说他们根本没有创造真正意义上的利润和价值。烽火通信的实践已经证明基于EVA的考核体系和办法在国企、在央企是完全可行的，而且是卓有成效的。兵器工业建立了分类考核制度，将各成员单位分为解困型、调整型、发展型和良性发展型四种类型，然后依据不同类型，分类提出领导班子任期目标进行考核。同时，他们把对成员企业的考评指标根据性质、作用划分为战略性指标、战术性指标和保障性指标，然后再根据单位性质的不同，对每一类指标进行细化。做到了集团公司要实现什么样的目标，就考核什么样的分解指标，完全打破了以往用“千篇一律”的统一指标衡量企业的做法。
六、对企业负责人的考核由“搭便车”到“量体裁衣”
过去，对企业的考核是对企业整体经营效果的考核，并最终体现在对“一把手”的评价结果上。班子的其他成员往往会“搭便车”，即按照一定的系数对“一把手”的成果“坐享其成”。这实际上只有对企业的考核，而缺乏对其他不同岗位负责人的具体考核。
现在，有些中央企业对部门、�