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会员注册与管理实践界的困惑相对应，人力资源管理理之中最为引人注目的热点问题也当数绩效考核。
传统的管理学家历来对于绩效考核的观点有两种：一是以管理大师德鲁克为代表的鼓吹派，在其代表著作《管理实践》中提出了至理名言“评估，否则放弃”;另外反对派的代表人物当数戴明，其名著《质量管理》中猛烈抨击了绩效考核，列举多项绩效考核的“罪状”，认为绩效考核有可能使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。
面对实践界的困惑与理论界的争论，绩效考核被蒙上了一层薄纱，让业界人士总有似清非清的感觉。
最近，一家知名商业期刊《世界商业评论》就“中国加入wto之后，中国企业更直接面对际竞争，因而更需迫解决的管理中的难题”做了为期近3个月的调查。调查发现中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系?排在首位。这说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管理问题!
笔者从事多年人力资源管理与询工作，站在管理实际的角度认为绩效考核是一种有效的管理工具，“评估，否则放
弃”更加符合管理实际。当然，绩效考核工作开展不利则很可能会使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，核心在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。
孙子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趋下;兵之形，避实而击虚。笔者从人力资源管理与咨询实践中体会到，绩效考核工作在实际应用中与企业实际相结合是此项工作能否顺利开展的关键。
一、企业绩效考核需与企业的实际工作相结合
绩效考核的目的是为了最终保障企业战略目标的实现，绩效考核如何能够保障企业战略目标的实现就成为了此项工作追求的终极目标。当前，业界对绩效考核体系的建设主要有两种思路，一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系，一种为基于企业战略建立的绩效考核体系。笔者在多年咨询实践中发现，这两种思路需要结合，以适应中国企业的管理实际。
基于岗位职责的绩效考核体系存在以下弊端：
1、基于岗位职责的绩效考核体系要求企业岗位管理体系健全，员工分工明确、精细，各司其职，这种特征只适合成熟型、衰退型企业或接近成熟型的成长型企业，适用面有限;
2、基于岗位职责的绩效考核体系在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价;
3、基于岗位职责的绩效考核体系是基于企业现有组织结构下建设的，要求组织结构能够适应企业长期发展的需要，而企业外部环境的稳定性越来越差客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。
基于企业战略的绩效考核体系是在基于岗位职责绩效考核体系上的进一步发展，其思想上根本解决了基于岗位职责的绩效考核体系存在的问题。但是，针对中国企业目前的实际，这种思路的适应性不强：
1、据中国发展战略学研究战略管理咨询中调查数据显示，仅有36%的中国企业有专门的战略管理机构，不到一半的企业由总经理负责战略管理，这说明中国企业的战略管理意识不强，基于战略的绩效考核体系的适用性不强;
2、基于战略的绩效考核体系的考核指标来自于战略规划，对企业的日常实际运作支撑不足，存在考核指标的适用性问题;
3、企业内部基层岗位员工的日常工作与企业战略之间不存在直接的相关性，基层岗位员工的绩效考核存在与企业战略脱节的问题。
鉴于上述的实际情况，基于企业年工作计划的绩效考核体系能够满足中国企业对业绩管理的实际需要。
前文中谈到的b企业在建设绩效考核体系时，正是采用了基于企业年度工作计划的绩效考核体系。基于企业年度工作计划的绩效考核体系解决了b企业在绩效考核体系建设中遇到的实际问题：
1、b企业每五年都制定发展规划，但企业实际工作受到年度工作计划的直接引导，建立基于企业年度工作计划的绩效考核体系更具有可操作性与实际意义;
2、由于b企业是一家国有企业，受到国家主管部门的直接管理，包括目标责任书的签订，如何将目标责任通过绩效考核体系落实到企业各个部门是必须解决的问题;