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2、考核侧重点的互补
整个战略的实现依赖于所有细分目标按时按质的完成，任何一个细分目标出现问题都有可能因为“短板效应”而导致整个目标体系的瘫痪，甚至是战略的落空，从实际经验来看，在业绩考核中，会较大地（七成以上）突出业绩因素，以计划体系为基础的业绩考核迫使考核者与被考核者都要以结果为重，哪怕实际考核的指标有可能是过程性指标，也是怀着“过程好，结果自然好”的信念，摆不脱对结果的关注。
正因为业绩考核对结果的“功利性”，因此也就造成业绩考核的片面性，业绩考核常常忽视“过程”，或过于侧重“结果”，这是客观的和必然的。
而素质考评恰恰更加关注“过程”，比如对销售工程师，主要侧重考察其操作能力的考察，即主要从其计划、沟通、交际、协调等方面的能力来考察，而这些能力对于实践操作是必要条件或者是关键因素；其中，特别要重视其“能否通过自己的开拓能力而对企业经济效益做出较大贡献”作为对销售工程师的最高要求。
素质考评还可以帮助管理者及时发现人才，这是业绩考核做不到的，比如，素质考评可以及时发现被考评者所具备的其他特长，从而通过培训和岗位轮换，安排到更合适的位子上，这样既能保证不浪费人才，还能保证业绩目标的实现。
3、价值导向的互补
“业绩考核”引导人们重实效、重实绩，积极有为；“素质考评”则引导人们注重个人的全面发展和团体协作。前者是对“事”的考核，强调“做事”，而后者更重视“人”的存在，是对“做人”的认可，后者无疑是更加人性化的管理工具。
二者均有其积极意义，不可偏废，但是任何一方面又不能过分强调，因为我们不但要“成事”，而且还要“育人”；成事是一个短期行为，而育人是一个长期投资，企业在发展，战略目标不断在调整，员工所需掌握的知识也是不断在改变的，如果不能以战略性的眼光来重视素质考评，审时度势，及时发现员工素质的不足，当外部环境发生变化时，队伍自然就会落伍。
4、考核结果的用法互补
考核的结果首先关系到员工个人经济收入和职业发展，如何让员工在收入上感觉公平，提高员工的满意度，在职业发展上有明确的定位，激发员工的内在动力，便是考核的关键所在。
业绩考核主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩；比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金挂钩，在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分配的唯一标准，这样才能体现多劳多得的公平原则。
而素质考评主要与人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据，而不能以业绩为唯一依据，业务能力强不等于管理能力强，业务员不能因其业绩好就能当经理。
业绩考核偏重于解决薪酬的公平性，而素质考评偏重于如何用好人，两者各有偏废，只有将业绩考核和素质考评结合起来，才能全面统筹好薪酬与职称的关系。
在绩效管理的过程中，应把握好两者“结果与过程”，“短期与长期”等等互补关系，执两用中，相互制衡， 团队管理才能更加和谐。