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七、决策层未参与或重视不够
由于平衡计分卡是一套战略管理工具，它涉及到企业的方方面面，推行平衡计分卡是一场非常复杂的变革管理过程，必须有足够的沟通教育、互动讨论，必须让每位员工都认可并主动积极地支持变革。如果仅由人力资源或其他部门牵头是不可能顺利推行的，必须由公司高管亲自领导，高管从资源上给予全力支持才行。
首先，因为多数中层管理人员对企业组织的战略缺乏深刻认识，只有高层管理团队才能较好地描述正在实施的战略。其次，高层管理人员具备进行战略选择的决策权，战略是在可选择的行动中进行权衡取舍，决定要抓住哪些机会，更重要的是决定要放弃哪些机会。最后，虽然理解战略是必须的，但是，高层管理人员对平衡计分卡项目是否有认同感是真正决定平衡计分卡项目成功与否的因素。
八、企业文化不支持组织变革
由于中国企业等级观念较重，文化不够开放，上下级之间、员工之间不能敞开胸怀沟通，经理不敢直面问题，不敢得罪人。在绩效管理中，对于员工的绩效考核，特别是非财务指标，经理上报的数据不真实，全是最高分(完成了挑战值)，导致员工的绩效考核部分地流于形式。
笔者曾咨询的一家国有企业就出现过类似问题：组织绩效管理很成功，但员工绩效考核出现普遍满分的现象。为此笔者的解决方案是进行企业文化变革，强化员工的行为边界;提高部门绩效与奖励权重，减低岗位绩效的权重;同时加强员工培训，这才较好地解决了问题。
九、没有必要的战略管理制度与组织结构作保障
平衡计分卡不是简单的绩效考核工具，是系统的战略管理体系，要想让平衡计分卡在企业中生根，以创造并保持企业的持续卓越，必须将平衡计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度，对每一环节都作出详细规定，特别地要对平衡计分卡实施的领导机构与执行机构作出详细安排，以保证每一环节都落到实处。
一般地，在绩效管理制度中应规定：战略规划部或办公室担任平衡计分卡实施小组组长，主要负责组织绩效管理，人力资源部担任实施小组副组长，负责员工绩效管理。
十、把平衡计分卡作为ERP的一部分
目前许多做ERP软件的企业都开始利用平衡计分卡来完善自己的ERP软件功能，将平衡计分卡的四层面指标考核嵌入到ERP中，硬说自己的ERP包括了平衡计分卡，结果很多企业误认为只要上ERP就可以了，根本不用实施平衡计分卡。
其实，平衡计分卡是公司战略管理工具，而ERP与其相比仅仅是职能战略管理工具或战术管理工具。实际上企业到底应选择什么样的管理工具，关键看企业向客户提供什么样的独特价值，即选择什么样的竞争战略。战略不同，要求的核心能力不同，其选择的战略管理方案也不应相同，详见下表：
由于中国95%的企业根本就不知道自己的竞争战略是什么，盲目实施ERP，导致90%的企业实施ERP不成功。笔者认为对中国企业来说应先实施平衡计分卡，理清自己的竞争战略，解决好企业的战略管理问题。在实施平衡计分卡后，根据战略要求需要ERP就实施ERP，需要CRM就实施 CRM，需要SCM就实施SCM。关键要理清为什么要实施这些管理工具，而不是盲目跟风。
中国企业已进入战略经营时代，一种精细化的战略管理时代。要想在全球化的竞争中谋取优势、脱颖而出，必须从粗放式管理向精细化管理转变，从战术经营向战略管理转变，即从机会导向向战略导向转变，从简单资源整合向核心能力培养转变，从巧妙运作关系向系统管理战略转变，而平衡计分卡正是帮助中国企业成功实现转变的最强有力工具。
(作者马介强系创越管理咨询公司首席咨询顾问、北京卡普兰平衡计分卡研究院执行院长)