会员登录
会员注册
当企业还处在初创时期，不可厚非的企业的领导将是一个企业各个方面的主攻手，从前端到后端老板永远是冲在最前面的。在这一阶段管理水平的高低与企业领导的素质能力有很大的关系。当企业达到一定的阶段与规模，单靠老板一个人已经很难支撑公司的快速发展以及规模化。毕竟人的精力是有限的，毕竟人的管理极限是六七个人，这个时候建立制度化流程化管理体系是管理工作的重中之重。当企业的规模日益扩大，企业的老员工也日益增多，就会发生对制度的挑战，对制度的不满，经常会抱怨复杂的制度束缚了企业的快速响应机制，导致了业务发展的瓶颈。此时建立绩效管理体系特别是以平衡积分卡为基础的KPI考核体系无疑是解决这一管理难题最有效的方法。在往下发展就是以企业为核心的管理模式，即企业是靠企业文化来进行内部管理的。再向高层发展就是以战略管理模式、以不断创新为主的企业管理模式了。所以当企业的制度化管理受到现实挑战时，那就是引入绩效考核体系对员工进行管理的最佳时机，因为前面的制度化流程化管理已经为全面引入绩效考核体系打下了基础。
(二)建立KPI的具体流程
平衡积分卡是一个战略工具，它从财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解，并在分解的过程中，将平衡系统性贯穿于整个过程当中，注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。同时，平衡积分卡的各个指标间实际上是一个因果关系，它们之间相互扶持、相互依赖，从而克服了传统KPI制定方法中没有为公司的绩效考核提供一个去关注相关利益方平台的缺陷。具体流程如下：
第一、企业应用平衡积分卡，对企业战略目标进行初步分解，找出保证战略得以有效实现的关键因素，如图为企业战略按平衡积分卡分解的示意图：
表三：企业战略按平衡积分卡分解的示意图：
第二、在战略目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键因素落实到各部门，其目的是明确各部门的年度工作重点。
第三、根据年度工作重点，结合各部门的职能，部门经理将关键因素作为职工级关键考核指标分解落实到个人，不易落实到个人的落实到基层组织。当然，这过程中含有大量经理与员工的充分沟通交流的工作，部门经理做好本部门的KPI体系后，填写部门的年度工作计划表，在年度工作计划表中，会列出部门工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等相关内容。
第四、在年度工作计划表中，关注其预期成果，并从中提取各部门的年度KPI，通过这样一个过程，将企业的战略目标分解到各部门，并由各部门经理分解落实到个人或基层组织，从而实现了企业战略目标自上而下的传递，为战略目标的实现打下坚实的基础。
三、企业引入基于BSC的KPI体系须注意事项
虽然基于BSC的KPI是一种较为科学的绩效考核方法，但是在企业实际的应用中，不成功的案例亦占相当比重。这些企业不是使KPI指标流于形式，就是使KPI成为众多员工身上的枷锁，起不到绩效考核的目的。为什么会出现这样的情况呢?笔者认为企业在建立自己的KPI体系时应注意以下几点。
1、基于平衡积分卡的KPI体系是一个首尾相连的循环。因为企业的战略的出发点和落脚点都是人才，企业拥有什么样的人才，是决定企业战略的重要组成部分，先有人才战略再有企业发展战略。所以在KPI考核体系中，KPI的考核结果又是下一轮回企业制定新战略的基础，只有实现了企业人才及业绩→企业战略→企业KPI指标→企业的人才和业绩的循环，KPI体系才会在企业中扎根发芽，而这芽就是企业的文化。synyyy公司宾夕法尼亚州一家绩效激励管理公司的CEO MAKKSTIFEK说：创造一个绩效激励型组织最终是一种文化。
2、企业绩效管理的基础和归宿是企业的文化。企业从文化基础角度出发建立绩效管理系统，要包括两个方面的思考：一是价值引导，二是约束性考评要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。而基于平衡积分卡的KPI绩效考核体系往往偏重于指标与企业战略的一致性，偏重于具体结果和关键绩效即具体业绩的考评，而忽略了员工对企业文化的认同，忽略了对员工的价值引导，这样的KPI体系是短命的，没有前途的。如前所述，企业发展是有其发展路线的，在每个发展阶段内管理的侧重点是不一样的，而且在此阶段内只有本阶段的管理重点发展到最高形式即归宿后，管理的重点才会转移，企业才会进入下一个发展的阶段。如果绩效管理体系忽视了员工在企业文化认同方面的引导和考核，那么它是永远也不能找到归宿——发展到绩效管理文化的，企业的发展也就永远滞留在这一阶段了。所以，对企业文化的认同和价值引导是基于平衡积分卡的KPI体系必不可少的，它必须将其通过一系列的约束性指标来予以保证，这些约束性要素必须包括两个方面：一是具体的业绩结果，二是这一结果形成过程中员工的行为与态度。