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谁来导入绩效管理?
这项工作的提议因企业而异，有的企业是由总经理提出的，总经理通过各种渠道了解到绩效管理是个很好的管理工具，能帮助企业提高管理水平，于是责成人力资源经理研究实施方案，而有的企业则是由人力资源经理提出的，人力资源经理在工作的过程中经常或主动或被动地接触绩效管理，逐渐对其产生了兴趣，萌生了实践的冲动，于是向总经理建议，于是就开始导入。
其实，谁提议并不重要，无论是谁提议，只要绩效管理这项工作被获准在企业实践，导入的责任就最终落在总经理的身上。
为什么这么说?也许你会说，总经理那么忙?又是忙着抓订单，又是忙着组织生产，哪有时间亲自管这个事?是的，总经理都很忙，但绩效管理并不是给总经理来添乱的，相反，成功操作绩效管理，反而能够最大程度地解放总经理，使他们从繁忙的事务性工作中脱身，不必深入到每个工作的具体细节去进行过细管理。另外，绩效管理是一项涉及企业整体的工作，总经理的特殊身份使得他们有责任更多地站出来，对之表示支持，为之摇旗呐喊，以促使这项工作得以顺利开展，并不断向更好的方向发展。
实践也表明，总经理参与的越多，绩效管理工作开展得就越顺利，直线经理执行得就越好。
所以，总经理应当仁不让地担负导入的责任，不但要导入，更要在导入之后做更多的工作，以保证在其执行中不流于形式。
谁来制定适合企业现状的绩效管理方案?
自从有了绩效管理的概念以来，它就被列为人力资源经理的职位内容之一，而且占据重要位置，被置于核心。
也就是说，绩效管理是人力资源经理的重点工作之一。这里，有一个问题必须界定清楚，绩效管理是人力资源经理工作的核心，但不表明所有的绩效管理工作都由人力资源经理来做，比如制定员工的绩效目标，建立员工的业绩档案，这些具体的工作并不是人力资源经理的工作内容。
对人力资源经理来说，他们的角色更多地被定位在技术方面，比如理念的宣传，方案的制定，工具表格的提供，操作过程中有关问题的咨询服务等，这些技术性比较强的工作一般由人力资源经理担当。
所以，作为绩效管理技术方面的专家，人力资源经理承担企业绩效管理方案的制定责任，在方案制定的过程中，他们还应该恰当地将绩效管理的理念、技巧和方案传达给直线经理和员工，使他们认识和了解绩效管理，帮助他们掌握更多的技巧和方法，提高他们的绩效管理能力，这样做将更有利于绩效管理方案被理解和执行，不断得到修整和提高。
另外，方案制定了，并不能保证方案就一定能被正确地理解和执行，毕竟绩效管理是个复杂的系统，稍有不慎就可能流于形式。所以，人力资源经理应在方案执行的过程中不断地深入到每个部门，与直线经理建立绩效合作伙伴关系，与他们保持持续不断的沟通，了解他们的绩效管理工作进展情况，为他们释疑解惑，使绩效管理成为他们更加高效工作的工具，不断朝好的方向发展。