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我们来看看上面那个案例：
企业聘用的经理人是X2型的。根据GFT人才顾问的分析，X2型的人在没有经验的岗位上进入工作状态慢，思维方式也不够严谨，而且由于决策依赖经验和感觉判断，还可能会导致一些决策失误并引发团队问题，尽管该候选人潜质很好，但目前并不适合担任总经理职位。
老板认同了GFT人才顾问的分析，但是这位职业经理人已经进入公司，不可能弃之不用。因此，我们向老板推荐了调整方案：在保持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的项目，做为熟悉公司、检验能力的过程。老板采纳了我们的建议，让他单独领导一个软件系统工程项目组，他本人也接受了公司的安排。
其工作流程如下：
立项→组建项目小组→项目运营计划→执行(沟通、协调、辅导)→阶段性评估→制定改进计划→执行……(循环)→项目完成
关键绩效指标：
财务：项目预算达成率100%
客户：客户满意度98%
营运：员工满意度90%;计划进度完成率100%;计划指标达成率100%
学习发展：专业技能培训计划完成率100%
在第一个绩效周期(三个月)结束时，所有的绩效指标都没有完成。员工的冲突不断，项目进展不顺，客户投诉很多。
怎么办?老板一筹莫展，他本人也信心大受挫折。于是，老板与我们协商处理办法，我们的建议是：降职处理，将他安排到营销部做副职，负责客户的维护和软件产品的销售，其原有的专业优势也能得到发挥，待其得到充分锻炼、做出成绩后再委以重任。之后，我们对这位X2类型的经理人进行了辅导，指出了他这个类型的优势和要注意规避的问题，并指导其如何更大程度发挥自己的优势。
这位X2类型的经理人果然具有成为销售奇才的潜质，到了新的岗位之后如鱼得水，无论是在客户维护还是在市场开拓方面都取得了很大的成绩，半年后便升为华东区销售副总。
有很多民营企业在聘用经理人的时候，不但不能把人用到合适的岗位上，即使用对了地方也无法发挥其作用，主要是不知如何辅导经理人在较短的时间内进入角色。经理人的成功聘用这两个条件缺一不可。