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3目标要根据实际情况来确定，因地制宜，不搞一刀切。如上述三人的情况，我们进行了如下设计：(1)根据不同地区的实际情况设计不同的难度系数，同样的销售额，张三需要完成10万元才能达标，而李四需要5万元就算优良(2)根据不同地区的实际情况考核重点也不一样，如经济高速发展地区，侧重销售额、市场份额;而销售萎缩地区，保持市场份额、货款回收率就成了其关键业绩指标。通过这样的设计，配之相应的薪酬奖励，保证了目标的公平性，人员不再为争抢好市场、好区域而吵的不可开交了。
通过绩效反馈，甄别真正的人才
考核只是业绩管理中的一个环节，该企业以往的绩效考核忽视了绩效沟通反馈过程。管理者应该清楚：部属哪些人是真正靠努力完成目标的，哪些人只是运气使然而已。为此，我们为该企业设计了绩效反馈系统。该系统包含以下四个方面：一是制定目标的反馈;二是执行目标的反馈;三是检查目标时的反馈;四是问题改善反馈。四个方面相互配合，层层递进，从而为企业甄别真正的人才提供第一手资料。下面是四阶段绩效反馈的要点。
目标制定反馈：在此过程中，除了目标需要双方讨论，让下属确认签字确认。这时需要注意的是：主管要倾听部属完成工作的思想、方式和方法，看看其有没有独特的创意，实施策略是不是符合企业原则。这个阶段通过对人员的目标实施的设想，主管就可以对部下的才干有一个初步的检验。如果部属步骤清晰明确，措施全面可行，这样的人才就有可能是企业的后备人才。如果人员对工作方法说不出个一二三四来，结果业绩完成很好，十有八九是撞了大运，而这样的人才是不能堪当大任。