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会员注册推行绩效管理的优势已被越来越多的医院高层管理者所认识，但实践中还存在不少误区。我们从50余家医院的管理咨询中发现，目前医院实施绩效管理，还存在着一些共性问题需要完善提高。
计划阶段的误区
高层管理者缺乏管理魄力。集中表现在：一怕引发矛盾，造成不团结;二怕绩效考核压力过大引发技术骨干跳槽;三怕考核处罚得罪了上级领导家的亲戚，难保自身官位。这在公立医院尤为突出。
缺乏科学的绩效评价体系。多数医院采取非量化的模糊绩效评价，指标设置模糊，评价起来弹性较大，容易引发人为性偏差或人情考核。或在指标设置上违背了SMART原则，即Specific(明确的)，Measurable(可衡量的)， Aligned(相关的)， Realistic(现实的)， Timed(有期限的)。
医院组织目标与员工个人目标脱节。违背了战略管理目标一致的原则，忽略指标的分解与转化，上下指标不统一。员工对医院总目标分解理解不清，或者漠不关心，这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式。即使员工个个考核优秀，但整个医院业绩平平，达不到绩效管理的目的。
追求考核指标的完美无缺，忽视重点。医院管理者认为医院的一切问题都可以包含在考核中，通过绩效管理使医院的问题全部得到解决，故对指标在设置上尽善尽美。结果眉毛胡子一把抓，没有重点，员工感到反感，管理者感到烦琐。建议关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同，最好不要超过6个，否则考核就没有重点。
管理沟通环节缺失，忽视被考核人的参与。很多医院认为制定考核指标和目标值是领导的事情，不需要作为被考核人的下级参与，被考核人会对指标设置与医院抵触。如果被考核人本身都不理解不认同被考核的指标和设定的目标值，员工难免会对管理者满怀怨气，容易引发管理者与被管理者之间的矛盾，因此必须让被考核人参与沟通。只有达成共识，被考核人才能接受考核并在工作中努力完成目标值。
缺乏数据的科学性，考核结果不能令人心悦诚服。绩效考核应倡导用数据说话，尽可能减少人为因素，以避免人为矛盾产生。但许多医院不重视基础数据收集，或是缺乏系统的分析，制定出的指标体系和目标值很可能出现大的偏差，给日后的操作埋下隐患。
指标的选择缺乏均衡性。许多医院由于医院背景不同，如民营医院容易出现过于重视财务指标，而忽视医院长期发展的非财务指标，即患者满意度、员工满意度、员工培训率等;而公立医院容易忽视财务指标，过于重视与财务指标关联不大的一些非财务指标。另外，部门之间指标设置易出现不均衡，易导致不同部门之间或岗位之间的指标值考核出现“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象，造成员工心理失去信心并产生抵触情绪。
考核(评估)阶段的误区
缺乏日常管理，将绩效考核与日常管理相对立。很多医院的管理者认为，每月实施绩效考核增加了工作量，影响日常管理。其实，实施中的绩效考核指标也正是我们日常管理的核心，其提取的指标符合有关管理原则。如果我们将绩效管理与日常管理相对立，只能是捡到了芝麻丢掉了西瓜。有的医院管理者将绩效计划制定好后，在考核实施期间就不管不问，到了考核期再来进行考核打分。这种把绩效管理和日常工作割裂开来的做法，容易让绩效管理流于形式。