会员登录
会员注册
二、内部环境的分析
内部分析主要集中在企业战略、文化、经济承受力和组织人才定位方面。分析的主要目的在于结合外部环境分析，选择和确定企业薪酬激励策略。
1、企业战略分析。企业战略不光是决定了企业的发展方向和目标，也决定了企业要取得战略成功所必须的关键业务领域、竞争能力和资源配置。对战略的分析在于决定薪酬激励侧重点、薪酬分配方式和业绩驱动的关联关系(比如：销售人员和研发人员的业绩驱动就存在很大差别)，使薪酬能有效支持和服务于战略发展。
2、文化分析，企业文化决定了企业的主流价值观，俗话说：你激励什么就得到什么就是这个道理。薪酬激励应有助于企业文化的塑造，比如日本企业的年工序列就是激励员工对企业的忠诚，再比如有的企业文化提出业绩奉献从而加大浮动薪酬比例等。对企业文化的分析一方面决定了薪酬的组成部分，一方面也决定了各个组成部分的比例结构，从而也形成了不同企业薪酬激励的差异，让员工明确薪酬晋升的激励导向。
3、企业经济分析，经济分析主要分析企业薪酬在企业总体成本结构中的比例，以及对企业经营效益或利润的影响，在于明确企业的总体支付能力，即决定企业薪酬总量。同时也分析企业资源的投放——比如投资于员工激励，或投资于设备，或投资于工艺改进等方面对企业经营效益的影响程度，以使企业有限资金资源得到对大化运用。
4、组织分析，组织分析重点在为执行企业战略，组织的功能和规模，特别是基于此企业人才定位和在组织内的分布。这和战略分析结合决定薪酬激励侧重点，和外部市场与竞争对手结合决定了岗位薪酬水平，以及薪酬激励所需要的等级数量和等级幅度。
三、确定薪酬激励策略
通过内外部结合综合分析——行业、竞争对手、人才市场和内部环境——战略、文化、经济和组织，确定企业薪酬激励策略，薪酬激励策略包括：薪酬的激励导向、薪酬的组成部分、各个组成部分的比例关系、薪酬的等级结构、统一薪酬激励模式下的分配方式、薪酬总体水平和不同等级层次岗位的薪酬市场定位，以及薪酬随内外部环境变化的调整政策等。
四、建立以岗位为基础的价值分配等级结构
由于企业内部的岗位在一段时间内相对比较稳定，通过岗位价值评估明确各个岗位的等级结构，这是薪酬等级体系的基础。再则企业不同岗位所处的层次(地位)不同，所履行的任务、职责不同，因而所需要的任职资格不同，其对企业经营的影响和创造的价值就会不同，因此，基于岗位的价值评估可以反映企业不同岗位的相对价值水平。
透明化的岗位评估标准便于员工理解公司的价值标准是什么，可以让员工清晰的认识各岗位之间的差异，增强员工对基于岗位的薪酬激励体系的认可度。但是在进行岗位评估时，应注意：岗位评估并不是一门科学。评估的正确判断依赖于：完全理解岗位及其内容;系统的分析岗位说明书所收录的事实依据;对事不对人，不考虑担任该职务特定人物的，不需考虑外界人才市场的价格与条件;严肃、一致地使用评估体系;防止制定评估决策时的偏见，例如预见某一岗位群体的价值应高于或低于其它岗位群体??，应注意和薪酬策略提出的薪酬等级结构相对应。
五、建立内外部一致的薪酬水平
企业内部的各个岗位的价值评估，只是建立了内部岗位的相对价值差异，具体而言，其差异到底是多大，就必须以市场薪酬数据调研与分析来进行确定，即确定各个岗位的薪酬绝对值——薪酬水平。薪酬调查应考虑企业所在的行业、企业规模、使用相近技术等等因素，并对通过适当手段得到薪酬数据进行仔细分析，在薪酬数据分析的基础上确定企业的薪酬水平市场定位(公司薪酬政策曲线)，是处于低端(25分位)、中端(50分位)还是高端(75分位)?随着市场薪酬行情的变化，企业可以通过调整薪酬市场定位来调整企业薪酬的总体水平和相应岗位的薪酬标准。
在决定企业的市场薪酬水平时，必须特别注意两个方面：第一，注意企业人才的市场定位，也即企业在外部劳动力市场上吸引人才的层次;企业的人才定位应考虑企业战略、发展和岗位的具体要求，不要好高骛远，一味招聘高级人才而使得薪酬水平定位显得过高，从而增加或超出企业的经济承受能力。第二，注意企业的经济承受能力，企业现在与未来有多大的能力来承担相应的薪酬总量。
六、关联绩效和薪酬提升薪酬激励效用
这即是我们常常讲的贡献公平，企业内部员工一方面关心自己付出产生的绩效与实际收入，一方面也在将自己的贡献与收入和他人的贡献与收入进行对比。以业绩贡献决定员工实际薪酬收益，即可以达到使员工依据自己贡献调节个人收入，增强薪酬的业绩激励作用;也可以达到随着企业经营效益的高低调节薪酬总量的目的—— 企业的实际所得影响薪酬支付的总量，直至影响员工的实际所得。
在进行设计时应关注绩效薪酬的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬增长方式等，以充分考虑薪酬激励应发挥的作用，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够使薪酬具有足够的弹性，便于企业进行薪酬总量的控制。
七、关联能力和薪酬打开职业成长的薪酬通道
大多企业习惯上以员工的绩效决定是否晋升薪酬等级，有时甚至为给予某个员工特殊奖励，也使用薪酬晋升的方法，从而产生薪酬激励的马太效应，较少对能力提升进行薪酬激励的考虑，造成员工薪酬超出薪酬等级区间，由于薪酬等级水平的刚性，以致出现因为平衡薪酬水平过高带来的影响，将不具有胜任能力的员工提升到较高的岗位。因此，我们考虑业绩优秀采用奖金的方式体现，而能力的成长才给予薪酬晋升。
为解决上述缺陷，我们可以采用基于能力提升的任职资格薪酬晋升办法。具体为以业绩为门槛，能力为条件进行薪酬晋升。即员工必须为企业做出一定的业绩贡献才具有薪酬晋升的前提，获得企业资格认证后才具有薪酬晋升的条件。这样可以避免仅仅因业绩加薪导致薪酬对员工能力提升的缺失，也可以避免员工只知道提升自己能力而不积极为企业创造价值。同时这种薪酬晋升方法还能配合企业员工生涯发展计划进行，定期(一般为一至二年)进行员工任职资格认证以确定员工的能力提升和发展方向，以决定员工薪酬等级的升降，增强企业对薪酬的控制力度和强化对员工的激励实效作用。
总之，3-1动态薪酬定位模型的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据内外部环境的变化对薪酬进行检讨、调整和改进，以确保薪酬对员工的有效激励和对企业战略的有效支撑。