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明确目标
2005年，虹信公司开始ERP项目实施筹备和项目选型的工作，ERP项目选型开进“快车道”。但是，鉴于很多企业的“前车之鉴”，虹信在选择ERP项目供应商的时候可谓煞费苦心。在此过程中，虹信公司先后与国内外十多家优秀的ERP软件及服务提供商进行了广泛接触，各类谈判、沟通达百余次。尽管ERP是管理软件，但却不是各种管理功能模块的简单组合，而是从企业的整体利益出发，为企业的目标服务，应用信息技术平台构造起来的一套全新的管理方法和管理模式，它是各个管理功能按照ERP理念和思想的有机集成。此外，实施ERP是一个高难度的、复杂的系统工程，涉及企业的人事变动、资源配置、制度建立等，这就要求企业在实施过程中打起十二万分的精神，控制好每一个关键点。
了解企业的真正需求、明确ERP实施目标是企业上马ERP之前要做的第一要事。虹信公司原有管理软件缺乏统一规划，各系统之间相互独立，普遍存在兼容性、扩展性差的缺点，仅仅能够满足少数业务部门的基础运营需要，没有办法实现公司内部的信息资源共享，更无法实现集团层面对公司经营管理的信息的实时提取。另外一方面，公司内部的信息系统使用范围狭窄，仅在有限的业务领域发挥作用，大部分业务部门还仅是将传统的手工录入变为电脑化操作，各类信息的实时检索与分析无法实现，信息集成在公司内部还仅仅只是一个概念，虹信的“管理信息系统+运行规则+人才”三位一体的企业知识沉淀机制还停留在初级阶段。
企管部经理余道敏告诉记者：“新系统上线最初的目标就是让我们公司收入成本的配比关系要很明确、清晰，然后满足国资委对下属企业的财务管理要求。”由于虹信公司所处行业特点，虹信公司的业务类型包括从研发、生产、销售到工程服务等方面，业务流程非常复杂，与传统行业有很大区别，尤其涉及到电信运营商的工作流程，以及虹信下辖各地代表处的管理也要囊括在新系统的功能中，这样就对软件提供商的售后技术支持、二次开发能力和响应速度都提出了更高的要求。
在选择ERP产品的过程中，虹信依据自身特点，参照以下几点选型标准：要考虑到与公司发展规模相适应;要结合公司的发展战略规划;要考虑从原有系统平稳升级、扩展到全公司信息化系统的可能性;新系统具有较高的性价比;软件实施方对企业有很高的理解力。章东山表示：“信息化毕竟是一个工具，我们要使信息化和公司比较好的结合起来，通过这个工具规范公司的管理，但是却不能让企业反过来为了这个工具而服务，企业的改革是有步骤、循序渐进的，一步到位的做法对于企业来说是不合适的，容易矫枉过正。”
信息化不能一蹴而就，大多数企业的信息化实施会采用“试点先行，逐步推广和优化”的策略，企业实施的效果明显，风险控制得当，企业上下对信息化的信心和热情才能持续不变。信息化采用“循序渐进”策略除了可以帮助企业控制管理变革风险之外，还可以帮助企业把信息投资和企业的发展有效结合起来，这一点对“成长型”企业尤其重要。
虹信公司的做法是参照行业先进的管理流程并结合企业自身业务状况，快速制订优化的管理流程，在流程制订中专著于关键业务流程的整合，以迅速达到企业各业务部门的紧密协作，从而提高运作效率，然后在此基础上逐步优化和细化流程。除此之外，虹信公司还很重视早期数据的整合和准备，确保系统实施周期目标的实现，同时，加强企业内部员工和项目组成员的培训，使其充分掌握管理信息系统，提升员工管理意识和素质，同时为将来系统进一步优化打下坚实基础。“实施过程就是一个互相磨合的过程，我们需要根据ERP的流程来完善企业的体系和制度，同样也需要神州数码根据我们特定的行业特点进行一定程度的二次开发、做好服务支持。”王峰告诉记者，“同时，神州数码辅助我们加强了对干部的培训工作，帮助他们改变旧有观念，并且将公司内部的所有流程进行了梳理、增补和改造，为项目的实施奠定良好的基础。”