SAP助力清华紫光实施企业信息化案例 (1)

　　一把手工程：项目领导小组成员由来自需求最为迫切的、相关业务和部门的一把手组成。公司总裁给项目领导小组充分授权，充分尊重领导小组的决策;同时，项目领导小组也承担相应管理责任，一旦上线失败就要下课。

　　ERP 实施与管理变革充分结合：在ERP 实施之前首先进行了组织结构的变革，销售分支机构变利润中心为成本中心，实现了统一的管理模式。保障了ERP项目在短期内顺利上线;在ERP 实施之前已经进行了业务流程重组(BPR)，大大缩短了项目实施周期，变革管理更为有效。在业务蓝图确定后、在系统上线之前，已经创造性地通过原信息系统+手工的方式模拟实现了SAP 未来新系统的重要流程，从而加快了上线后适应变革的过程，实现了平稳过渡。高度重视知识转移和应用：通过电话会议的形式在项目的每个阶段都进行了大力度、大范围的培训。所有的培训都有统一教材、考试、颁发上岗证等，确保培训质量。采用了新的技术手段，通过屏幕拷屏和录象的方式完整、系统地准备培训的录音、录象资料。通过“原汁原味”的、“统一”的培训资料，保证了异地用户培训的效果。因此，外部顾问和内部顾问没有去外地进行任何培训和支持就完成了全国外地10 个平台的上线培训和支持。

　　凭借诸多成功的关键要素，在短短四个月的时间内，紫光的系统实现了：共31 个公司代码，93 个利润中心，204 个成本中心，162 个新增报表，94 张单据，230 个销售区域，15 个信贷控制范围，工厂15 个，库存地194 个(上述概念均为SAP 概念)。而且，最为重要和困难的是，整个系统的实施覆盖全国11 个销售分支机构，是全国范围内的一次性、整体上线。在业务方面，紫光各事业部与10 个外地销售公司实现了一次性同时上线，这在ERP 实施的历史上也是极少的，因为用户培训和知识转移方面要花费大量的精力和时间，在4 个月内完成更是创记录的。在技术上，系统实现了外地销售公司每发生一笔销售业务后就会与总部的事业部实现自动结算。因此，股份公司与外地销售公司所有的业务发生都能做到了同步、自动化，保证数据的实效和准确，真正实现了“实时”。在系统内，实现非常复杂的销售价格管理和精细化的信用管理，在库存管理上，同一种物料可以区分成多个批次的不同成本，并严格管理退回库存。在用户权限管理上，也实现了精细化的权限控制。彻底实现了财务、商务、销售之间、总部与分支结构之间、管理层与运作层信息的“实时共享”与“高度集成”，彻底消灭了信息孤岛，实现了“紫光人都讲国语的目标”。紫光ERP 项目的成功不仅仅是一个信息化系统的成功。作为紫光企业战略和管理变革当中的一个重要的、不可或缺的环节，ERP 项目的成功同时体现了企业战略调整的成功。

　　紫光不平凡的信息化建设历程，14 个月，管理咨询、平台改制、SAP 上线，环环相扣，步步为营，使我们看到了中国本土企业对信息化的深刻理解和真正应用，也看到了管理变革的章法与气魄，而这里ERP 扮演了最重要的角色!

　　SAP 助中国本土企业实现管理变革

　　在SAP R/3 系统不断取得成功之后，1999 年SAP 公司推出的mySAP.com 协同化电子商务解决方案以其精湛的技术和专长，让企业意识到SAP 不仅仅是ERP 行业中的领袖，同时也在SCM(供应链管理)市场独占鳌头，在CRM(客户关系管理)领域成为领先厂商。SAP 将帮助客户成功地立足于互联网经济，进一步提升公司的商业地位。mySAP.com 协同化电子商务解决方案基于强大的mySAP.com 技术架构，主要包括SAP R/3 系统(企业资源计划)、mySAP SCM(供应链管理)、mySAP BI (商业智能)、mySAP PLM(产品生命周期管理)、mySAP CRM(客户关系管理)、mySAP SRM(供应商关系管理)、Portals(企业门户) 和Exchanges(交易)等，是一个能使客户、合作伙伴、供应商和员工随时随地顺利进行业务交易的电子商务平台。

　　使用的mySAP.com 方案：

　　FI 财务会计

　　CO 管理会计

　　MM 物料管理

　　SD 销售与分销

　　技术环境：(待确认)

　　平台：HP X86 服务器

　　操作系统：Windows 2000 Advanced Server

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