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理顺基础管理工作，为系统开账做准备
二十多年工作经验告诉我，定额管理是企业基础管理的重点难点，因为定额参与职工工资分配，所以难度非常大。原来，企业里基层人员隐瞒事实真相、投机取巧、骗取收入分配的现象十分突出，改变这种状况阻力很大。为此，我们成立了闭环的实施组织——成立了以基层车间主任、车间工艺员、统计员、班组长为成员的各车间内部工艺工时定额管理小组，负责自查、自报、自由平衡内部工艺工时定额。成立了以工艺科、技术科、企管科、财务科主要负责人为主的公司定额核实验证小组。依照车间提报的工艺工时定额进行现场验证、历史比较、车间检查平衡。成立了以常务副总、信管部长、制造公司经理为主的工艺工时监督考核小组，负责项目的进度、项目实施的质量效果及过程中争议的裁决、协调和检查考核工作。“开方，划价，取药”各管一摊子。
经过三个月的反复核实、验证基本上可以达到编制产品BOM的要求。当然，期间我们也付出了很多内耗，为了一个材料工艺消耗定额，我们要等到这个产品是夜班的就夜间来核实，经常发生核实验证人员和车间争吵的情况。个别车间管理人员因配合意识不强，分别受到了罚款、调离工作岗位等处理。对项目进度、质量配合意识好的也分别给予了表彰奖励。
经过一系列的准备工作，2005年8月1日我们的系统正式上线。
实施管理者推动
“管理者推动”、“社会推动”、“受益者推动”是项目管理的三种推动方式，而管理者推动是三种推动方式中最有成效的、最值得推广的，是真正实现管理目的和效果的。
如何使管理者推动是每个项目经理的难点，在这里的管理者，我们说的就是老板的态度言行和理念，这是ERP管理成功的关键所在。
老板一般关心的是成本、利润、资金流。针对我们行业成本过高、微利运营、个别产品出现严重亏损、市场竞争激烈等一系列的现实情况，我们在开账之初就根据往年的工时、工资、折旧、废品、物耗、电耗等情况测算了一个费用指标，模拟了一个产品的标准成本。并把这个模拟的成本导入了系统，使之成为前期的模拟资金流。通过这一个模拟成本向老板展示订单毛利率、销售毛利率的产生逻辑。最后老板自己学会了查看报表，通过报表看出来的问题也学会了反查单据，并亲自过问销售价格、采购价格、BOM准确性、库存准确性。逻辑关系明确了，原因也就出来了，纠正措施也跟上了，对老板诱导式的培训也完成了。
付出得到回报
系统上线至今，神码的ERP系统对我们的各项管理工作起到了很好的推动作用：解决了自1992年以来产品、部件规格、型号标准不统一、长期混乱的局面;解决了自1976年建厂以来产品材料定额、工时定额不真实、考核依据不充分、误导经营决策的现象;运行物流半年后，盘活不良呆滞资产1137万元;理顺了采购、销售流程，价格的管理与监控;现行的仓库在制品保管责任赔偿制度、提报奖励制度、永续盘存制度、采购数量抽查模仿GB2828-87制度使库存物资达到100%的准确率;由于我们自己编写了各个模块的SQL语句查询，现在的物流成本与财务成本100%相符，一分钱不差;五大商品库存及在制品和财务总账数量金额100%相符，1分钱不差，产品成本准确率接近100%准确.
当然，还有我们管理团队整体素质的提升、普通员工们工作效率的提高，这些对于企业来说都是不可计算的好处。现在我们的信息化工作又有了新的关注点，比如生产经营决策系统、PDM系统、SCM系统等目前都在考量中。天一集团的其它企业也都在效仿红旗电机开展各自的信息化工作。未来，天一会在信息化的推动下走出更好的明天。