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树立有说服力的典型，在这个方面不管消耗多少资源，都是值得的!IT人员可以先做他们几天“秘书”，但是必须清楚，这只是点上的，不是面上的。IT部门的工作是让CEO掌握积极行动的事实，在事实上鼓动大家，这样各个击破就不会有特别障碍。
“功夫在诗外”。在为销售机构提供“非CRM”的支持性应用方面，可以做的文章很多。比如，提供发票查询、销售业绩统计、订单处理状态信息等应用。这些应用有一个共同特征，就是基本不用销售人员录入信息，信息来源于其他系统。但是他们要看，必须在CRM里面去看，同时又是他们必须掌握的。这个方面可以策略性地提供一些应用，相信王康华一定能找到。
这个地方我们需要注意的是，这样的应用不要太消耗技术资源，目的就是“请君入瓮”，当然本身也是有价值的。对于基层工作人员来说，非常容易将信息化的实施作为“额外”的事情，但是当他们登录系统获取别人劳动成果成为习惯的时候，对一些有利于自己进行业务管理但是需要进行输入投入的事情也会逐步养成习惯。
点评人物：张西振 东经控股集团有限公司总裁助理
王康华如果不能找到恰当的“卤水”，的确难以让这一锅豆浆“清浆”。
俗话说，乐意干事情办法总是有的，不乐意干事情理由总是有的。人是世界上惟一会找理由的动物。工作忙、没时间、系统不好用，统统是理由，我们要看到理由背后真正的“力场结构”。
是不是业务员工都不乐意为系统实施出力呢?诺贝尔和平奖得主、格莱珉银行创始人尤努斯说过：“人们会为各种目标和活动感到激动。当今世界上有数百万年轻人热衷于电子游戏、说唱音乐、足球、滑雪以及在网上发贴。他们很喜欢这些事情，在这上面花费大量的时间，锻炼这方面的技术，并与朋友和陌生人进行交流讨论。如果可以以此维生，他们会很乐意在这些活动上面投入一生的时间。
必须找到一种”点豆腐的卤水“，激发出业务员工对系统的热爱之情，才能破解王康华的困局。我推荐的”卤水“就是为员工创建”我的系统“。
企业信息系统，首先是员工的工作平台。一个可以帮助员工更好、更快、更容易工作的”我的系统“，一定是按照员工所从事”活动“的内在逻辑来设计和建造的。
从”我的系统“中，员工可以获得工作任务(任务”订单“)，获得完成任务的支持资源，如工具、知识、模式、模版、基础数据，工作过程中可以方便地沟通和请求合适的伙伴支援，帮助员工安排完成各项任务的时间计划，记录工作成果，赢得完成各项任务的”经验值“，以及对改善某项活动模式的”贡献值“，成为员工获得劳动报酬、获得等级晋升的依据……
甚至可以更加人性化地安排员工的工作与休息，避免因为长时间工作造成对身体的伤害，让员工始终保持旺盛的精力，并在最佳状态下投入工作，在工作间隙还可提供一些娱乐选项等等。
点评人物：杨洪和 清华大学国家CIMS工程技术研究中心咨询培训部专家、资深顾问
要从根本上解决案例中的问题，不仅仅是制定应对员工消极的方法与策略，更重要的是企业的各级管理者在意识上有深刻的认识。
案例中暴露出两个突出问题：1、决策者提出的信息化需求是否是系统的、稳定的、持续的要求，足以可以作为企业总体战略的一项重要工作交由全员执行。2、信息中心作为系统的主要承担者，需要科学的方法去组织实施，不应变成一个简单的任务去完成。
在信息技术战略定位上，需要决策层任真思考，提出系统的管理需求，并充分结合企业内部各项管理要素，包括企业组织、业务、人员、资源、技术、产品等各个要素，不仅仅是一项单一功能的实现，突出信息化的意义和作用。
结合案例的具体问题，如果仅仅是查看合同签约的信息，完全可以通过简单的EXCEL应用去实现，通过一段时间的跟踪，固化需求，观察需求所涉及到的人员、业务，从而形成系统的需求，并进行科学的分析，制定实施方案。
信息化的任务一旦确定，就需要一套系统的方法，包括系统调研、设计、测试、运行各个阶段的任务要清楚。具体到系统本身，要描述清楚系统所需要的岗位是哪些，在系统里面的角色是什么，定义清楚，职责清晰，制度完善，保障系统的实施工作稳步推进。
一般的岗位需要根据系统的业务流向，分清楚数据源在哪里，岗位的设置等也需要在实施方案里面体现清楚，把存在问题的岗位事先进行调整和优化，不是现存的岗位都是合理的。如果没有对岗位进行梳理，有可能存在问题的岗位是系统实施的瓶颈。
另外，本身客户资源在每个业务员手里面，是否愿意通过系统来共享也是首先需要考虑的问题，如果思想上有抵触，也会在实际工作中不配合。这就需要在明确系统的意义和作用以后，对系统设计的每个岗位进行扫描和诊断，确保系统的必须的岗位是可用的。依照岗位的设置，定义在系统里面的角色，从数据录入、审核、查询、修改等功能点上，赋予相应的责、权、利。