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错误四：领导阶层缺乏
考虑到CRM项目将为企业带来的深远影响，上层管理十分重要。Lee说：“CRM项目的第一号杀手是缺少CXO。考虑到CRM项目对企业组织在范围和类型上的变化要求，只有CXO才能适应这种要求。”只有领导阶层才拥有必要的地位和权威为CRM项目制定出正确的战略方向并且能够有效的就这一战略方向同员工进行交流。由于领导阶层在企业中所处的地位使他们有能力来调整企业的组织结构，所以领导阶层能够打破企业内部不同部门之间的壁垒和障碍，重新制定奖励措施，并且使持有反对意见的中层管理人员服从整体战略布局的需要。
然而，这并不仅仅是锻炼权威的问题。一旦高级管理阶层打算让员工来适应CRM项目的需要，就必须要对员工进行适当的业务培训，让他们掌握必要的技能，有效的使用CRM程序和技术。高层管理人员同时还必须要确保CRM项目的监督管理人员一定要有必要的项目管理技能，不管他是IT经理还是生产线上的负责人。
错误五：忽视管理
如果不能对CRM项目进行正确的管理，即使是最好的CRM计划也会向无舵的船一样失去方向。在Giga Information Group的一次调查中，仅有30%的接受调查的公司已经或者正在为自己的CRM项目实施一项可以测量管理的战略。这次调杳还发现，有55%接受调查的公司打算对CRM项目为公司所带来的收益进行衡量，但是还没有制定出具体的战略。
即使有的公司应用了测量管理战略，他们的应用也末必得当。例如，如果一个公司的客户战略仅仅在于通过电话中心来确定客户的数量，那么这种管理是不能适应整个CRM战略的需求的。AMR Research的高级分析家Kevin Scott认为，各个公司企业应该在安装执行CRM项目之前对客户管理运行表现进行测量，只有这样才能够确定CRM项目可能的成功或失败。当然，运行表现并不是各家公司企业所能够采取的降低失败机率的唯一办法。Giga的Kiniken建议各家公司企业同时还可以通过对项目的诊断来确定自己的员工是否对CRM系统进行了正确和有效的应用。这种诊断包括重复光顾率，运用销售软件的员工数量和数据库中的客户地址数目。
错误六：忘记了字母C代表的是客户
关于CRM项目，最具讽刺意义的一点就是各个公司有的时候忘记了字母C代表的是客户。足以令人感到吃惊的是，很多公司在制定它们的CRM战略和程序之前没有收集客户输人情况并对其进行评估。Kiniken说：“CRM一词显示出你可以对客户进行管理。各个公司在实现一系列处理过程的自动化，但是他们却没能创造出令客户感到愉快的系统。”
在很多时候，各个公司企业应用CRM软件来改进业务进展的效率而不是改进他们与客户进行交流的效率。这两者是完令不同的。例如，电话中心的工作人员经常追求接听客户电话的高数量，争相接听尽可能多的客户电话，但是却忽视了客户的需求是否能够真正得到有效的处理和满足。Lee说：“这些员工在接听客户电话的时候时间并不长，这为公司节约了资金，但是他们却没有考虑到公司有可能会损失多少的用户。”他指出，客户经常由于等待和系统的复杂而将CRM看作是令人感到沮丧的经历。
部分的由于过多关注效率的缘故，各家公司企业错误的认为技米是处理客户关系最好的答案。Garlner的Eisenfeld说：“CRM的成功最需要的不是技术，而是对客户的了解。”一些企业可能会对自己的CRM项目感到失望，因为这些CRM项目对于他们改进同客户之间的关系、提高客户对公司的满意度并没有多大的帮助。
也许各家公司企业正在从CRM所经历过的这样或者那样的失败当中吸取经验教训。Lee说，他已经感觉到了两个令人感到鼓舞和振奋的发展趋势。似乎有越来越多的CIO和CTO开始了解CRM主要是一个商业战略，它需要企业在组织行为上的转变。与此同时，似乎有越来越多的商业管理人员开始了解CRM并不仅仅是一个技术上的问题。
然而，很多企业目前在对CRM的看法上还存在着错误和误区。这意味着我们还有可能继续听到关于CRM项目失败的消息，知道更多的企业能够从过去的失败中汲取经验教训。