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我以前有个同事的客户，是一家从事五金的外贸企业。这类外贸企业有一个非常明显的特点，就是淡旺季非常的明显。一般从7月份到10月份四个月时间，占他们总的销售额的70%以上。那时候，我同事跟他们签定合同的时候，他们不听我们的劝，一定要我们实施顾问在9月份到位开始项目的实施。结果呢，可想而知。我同事9月份进驻该企业，进行需求调研就不顺利。大家平时在旺季的时候，本来就想一只手当两只手来用，哪有时间抽出来配合实施顾问的工作呢?一个星期的努力之后，我同事再次建议客户，推迟项目时间，等到10月份旺季过来，再进行项目的实施。此时，客户老板也看到确实不行，就同意了我们的建议，调整了项目的时间。
所以，CRM项目不能凭企业一把手的一时心血来潮，想上就上。企业还是应该自己算一算，此时上CRM这种大型的信息化项目，员工能否抽出这么多的时间来配合实施顾问的工作吗?若现在急着上CRM项目，那会对企业的正常生产经营产生多大的影响?俗话说，冰冻三尺，非一日之寒。企业完全没有必要凭着一时之快，匆匆忙忙的就开始CRM项目。还是应该耐住性子，挑选一个好日子，来实施CMR项目。
故，企业上CRM项目的话，还需要自己算一算，是否有足够充裕的时间，开展项目的实施。我一般建议客户的是，最好在生产经营的淡季实施CRM项目，尽量避开企业经营的高峰时节。
算命标准三：企业在项目实施过程中，会否有重大的人事变动?
在项目的实施过程之中，发生重大的人事变动，特别是CRM项目小组中的项目负责人或者关键用户的人事变动，对于CRM项目的的打击可以说是致命的。任何一个CMR项目小组的关键用户离开项目团队，就意外着要重新培养一个关键用户。为什么这么说呢?
因为出于项目的复杂与项目牵涉的范围过大，我们一般组建项目团队的时候，都是每个部门挑选一名负责人参与项目当中来。这个负责人就是他们部门的关键用户，他负责收集部门的需求、进行CRM系统理念与操作的培训。以后他们部分的培训等工作就都由该关键用户负责。此时，若该关键用户离职，那么这些工作由谁来做呢?我们不是要重新在这个部门中挑选一个员工参与到项目中来，那我们是否还需要对其进行额外的补课，补上以前的课程。所以，离项目结束时间越近，项目小组人员的变动，对于我们的影响就越大。
我以前负责过一个项目，当项目快接近尾声，已经在系统模拟运行的时候，突然，项目小组的负责人销售总监突然离职了。他的离职，使得项目陷入了半瘫痪阶段。没有人来组织项目会议，也没有人对项目的进度负责，更加没有人对项目模拟运行中出现的问题进行解决。项目就这么拖了半个月。后来我们跟他们的总经理商量，这么下去肯定不行的。后来，由总经理亲自出马，担任项目小组的组长;然后，又销售经理担任副组长，协助组长作好项目实施工作。如此，项目才漫漫转入正道。虽然采取了比较有效的措施，但是最后项目还是受到了比较大的影响。一方面项目时间延长了，另一方面，我得重新给销售经理灌输CRM的管理理念，跟他交流让他学会从全局上看待CRM系统，不要局限于自己的部门利益。这花费了我不少的口舌。
从这里我们就可以看出，若项目小组的关键用户离职的话，那对于我们的项目来说，影响是非常庞大的。所以，为了最大限度的减少因为关键用户离职对于项目的影响，那么，我们在实施CRM项目的时候，就要算算，看看公司最近是否有重大的人事变动。一般情况下，若有重大的人事变动，而项目小组中由重要人物参与其中的话，那我建议用户，还是等这个人事变动过去之后，再进行CRM项目。
另外，在条件允许的情况下，企业最好每个部门多派一些人，如每个部门两个人参与到ERP项目小组中去。如此的话，即使一个部门由一个员工离职了，那另外一个员工也可能接任，降低因为其离职而对于项目的影响。而对于项目小组负责人的话，最好也设置两个，一个正组长，一个副组长。防止因为组长的离职，而使得CRM项目没有带头大哥。
除了以上三个标准，我们在考虑CRM上线时间的话，还需要考虑其他一些附加的因数。如企业的组织部门是否已经完整、如企业在项目实施周期内是否有重大的活动如广交会等影响项目开展的活动等等。虽然这些因素比起上面这些因素来说，可能不怎么重要。但是，我们还是需要考虑，为我们的CRM项目选择一个开工的好日子。千万不能按着“选日子不如看日子，看日子不如撞日子，撞日子不如就今天”这句俗话，不然的话，以后企业还是需要为自己当初的卤莽的选择付出代价。