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第一期培训有300个人，但没有包括经理，这个错误使得公司在系统运行后付出了代价。经理继续以老方式工作而不是按照系统的指令。Clark 回忆说这导致了大范围的混乱，直至经理能接受并推进新过程。如今经理都参与培训，用Clark的话来说是“各车间状况良好”。Clark认为培训是成功的，因为他听到一分部的经理让会计部门对他错误使用系统会影响顾客发票的情况作一汇报。Clark说“现在分厂员工对资金有了很好理解。这是很有利的。 ”Clark希望艰巨的重组计划能使世界最大的出口商走出黑暗年代。早期的结果表明公司正朝着有利的方向发展：Auburn的机器装配厂目前成本降低了 25%，85%到90%的定单按时或提前交货，而原来只有65%到75%。偶尔的调查也表明员工有更好的自主权，对工作也很满意。Clark自豪地说“我们将原来的企业知识替换为对企业运作有充分认识的人。”
引入ERP是一个需要持续的努力。一旦项目要超出美国范围就可想象到复杂性的增加。正如AlliedSignal认识到的不同的人负责会有不同的结果。 AlliedSignal的涡轮增压系统分部有145亿人负责制造飞机、汽车部件、化学品、光纤和其他先进材料，是跨越11个国家、18个区、9种语言的 SAP/R3项目的核心。1996年公司推出企业系统策略以提高物料和供应链管理的生产率，这一措施从为汽车、卡车、飞机提供蜗轮装料的涡轮增压分部开始。
最近两年里涡轮增压系统分部的CIO Jeff Smith已在欧洲、亚洲和南美洲做了28星期的努力，所得到的经验能写本专题为国际企业文化的书。除了面临跨文化的挑战外，Smith认为一次在每个点实施SAP的九个模块将有助于实现Allied全球公用流程部分的大范围的公司目标并降低2000年问题成本。Smith承认在大致7个月的时间内为每个国家实施两个流程、标准化数据和各系统的压力是很大的。由于不同国家有文化和政治上的差异，Smith认识到除非项目组中有当地代表，否则人们会抵致新业务模块。他将项目的成功很大地归功于15个成员代表11个国家的这样一种结构的全球项目组。他说“如果小组全是美国人就难以开展工作。”这个小组的每个成员在SAP的某个模块很专长，和当地的工作组，如咨询公司，协同工作，确定需求、进行培训、完成实施，并保证全球设计的一致性。该小组也给予用户化需求以支持，这种用户化如果合适会在全球复制使用。Smith说当人们看到项目带来的成效时标准方面的冲突就减少了。