财富时代,企业家的精神家园,帮助中国企业家在全球化进程中取得成功。
会员登录 会员注册 网站通告:

管理实务

搜索: 您现在的位置: 经济管理网-新都网 >> 管理实务 >> 企业信息化 >> ERP >> 正文

中小型企业ERP实施策略小探

http://www.newdu.com 2009/10/7 管理人网 佚名 参加讨论

  目前,全国工商注册中小型企业数占全部注册企业数的99%,中小型企业工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右。所以说中小型企业不但是经济结构中的热点,同时也是值得关注的ERP应用的潜在空间。对中小型企业实施策略的研究,将有助于在中型企业中增加风险意识,积极防范风险,加大ERP实施成功的概率。

  在我国经济构成中,中小型企业占有十分重要的地位。目前,全国工商注册中小型企业数占全部注册企业数的99%,中小型企业工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右。同时,中小型企业经过成长的种子期与初创期后,大部分企业已经有了稳定的产品、项目,进入成长期后,原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化,企业迫切需要借助信息化手段在企业内部形成更为规范的决策、执行与监督制衡的治理结构,以更为有效地推动企业快速、高效发展。所以说中小型企业不但是经济结构中的热点,同时也是值得关注的ERP应用的潜在空间。对中小型企业实施策略的研究,将有助于在中型企业中增加风险意识,积极防范风险,加大ERP实施成功的概率。

  一、中小企业的特点

  ①管理机制的变化

  中小企业在成长过程中,有的企业历史较长,沉淀也较多;或者是由原来的家族企业发展而来,管理上较多的带有"人治"的意识,企业会很明显地感觉到发展过程中的瓶颈。一方面,企业在发展初期会有一定的管理经验与业务数据的积累,企业想有借鉴的保留;另一方面企业管理者希望借助某种方式进一步完善企业的治理机制,为企业的进一步发展打下良好的基础。

  ②信息化基础较弱

  由于企业刚开始还没有意识到信息化的重要性,很多企业甚至还没有专门的IT部门,信息化的现状往往是各个部门可能运行于不同平台,无法很好地集成在一起,系统维护往往由各个部门自己解决,或由某个部门的业务人员兼任。如此的应用现状造成系统的出错概率增大,数据反复录入,工作效率低下。

  ③信息化建设缺乏规划

  由于缺少专业的复合性人才,很多企业的信息化需求不是很明确,往往不知道什么时候应该搞信息化,该怎么上,如何进行等,对未来的发展也缺少规划,心中没有底。由此造成想上又不知道怎么上,面对种类繁多的软件市场,更是"乱花渐欲迷人眼",由于缺少系统的分析与规划,在信息化道路上往往走了不少弯路。企业为了规避风险,刚开始的投入不会很大。

  ④管理思维惯性

  虽然中小企业在发展过程中感觉到瓶颈,但他们并不希望刚开始选择软件时,就被要求过多地改变自已一贯的流程习惯和管理思维方式。他们会在信息的集成、管理的控制力度与有效性方面关注较多。

  ⑤人力成本低,管理水平提升的要求不迫切

  虽然经过了多年的发展,中小企业的人力成本还是相对较低,很多重复简单的工作可以找到大量的低价劳动力来完成,对很多国有企业来说上了ERP,人员削减的压力更大,相对于动则上几百万还不能知道确切效果的ERP投入,用一些廉价的劳动力更让企业觉得放心和易于控制和掌握。

  二、实施策略

  "丹丸对症药为酒,诗赋怡情书访医"--合理定义需求

  企业在上ERP项目前必须清楚企业自身的现状,明确引入ERP项目的目的,这样选型和实施都会做到有的放矢。

  一般来说,普通用户是管理方面的专家,而不是ERP的专家,在ERP厂商的投标书和售前咨询顾问锲而不舍的"洗脑"面前,很快会找不着北。这样是很危险的,选择一个好的ERP产品是实施成败的关键,用户必须坚持以自我为主,不要被搞晕了头。以经验来说,以下两种对待ERP实施的态度是值得借鉴的:

  请把你要为之付费的ERP产品看作是"工具的ERP"。

  从用户的角度来看,ERP产品是拿来用的,不是堆砌概念来唬人的。像你采购的其他东西一样,要用来解决具体问题。

  目前阶段实施的ERP是你完成的第一步或者第二步,还不是最好的那个。

  天才的爱因斯坦交给老师的作业是他做的最好的小板凳,所谓最好是和他以前做的那些小板凳相比较得来的。

  ERP实施与做板凳其实是一样的,不要总想得到最完美的。在确定本阶段实施ERP的具体目标和投入成本时,首先就要认识到万能的ERP是不存在的。千万不要被销售代表天花乱缀的承诺搞晕了头,你必须坚守己见,选择适合自己的、在行业内成功使用的ERP产品。

Tags:ERP  
责任编辑:admin
请文明参与讨论,禁止漫骂攻击。 昵称:注册  登录
[ 查看全部 ] 网友评论
| 设为首页 | 加入收藏 | 网站地图 | 在线留言 | 联系我们 | 友情链接 | 版权隐私 | 返回顶部 |