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3. 在ERP项目引入的需求分析阶段与开发阶段必须重视与开发商充分沟通
企业在通过前面的两个步骤明确了自身的内部控制的架构与方案后，在正式启动ERP项目时企业还必须清晰准确地将自己的内部控制设计意图与方案向ERP供应商的IT人员进行精准的描述。对于不同的企业来说，其管理流程与业务循环各有不同，因而几乎没有企业能够使用ERP 提供商提供的不加任何变动的ERP 系统，在企业引进ERP之初，都需要与ERP 提供商进行需求分析与沟通，将本企业的特定需求融入到ERP系统中去，企业既定的内部控制方案也需要在这一过程中融入ERP系统。因而，在实施ERP 项目之初，企业必须根据自己制定的内控蓝图与提供方作充分的交流沟通，对战略理念的控制范围、控制程序及实现控制的方法都进行清晰的界定。而ERP提供商也必须充分重视和用户的沟通联系，分领导决策层、管理执行层和操作实现层3个层次分别进行沟通和培训，以最终达到理念认识上的统一。即便如此，在ERP系统当中将内部控制具体化的过程也需要努力做很多的工作，除了需要对提供商的IT人员进行详细的流程业务描述使其能够将一些内控手段固化到系统当中去之外， 还必须听取IT人员的意见，明确哪些内控功能不能完全依赖于计算机信息系统而仍然需要传统的方式来进行， 即仍需要明确ERP系统中的内部控制系统是一个人机共同作用的系统，只有通过供需双方的充分沟通和努力，才能建立起完善有效的ERP内部控制体系。
4. 建立ERP内部控制系统应当从重点模块入手，逐步扩展完成整个ERP内部控制系统的融入
ERP 实施阶段的工作很繁杂，应当重点从财务模块入手，逐步地实施内部控制体系的融入。ERP系统中影响面最广的模块是财务模块，可以说ERP是一个以财务为导向的系统，因而考虑最先从财务模块入手最有利于内部控制重点内容的实施。在ERP系统当中，财务与各项业务关系密切，在每一笔业务发生的同时，财务也能获得其业务信息，因而内部控制从财务入手就容易对业务的成本费用进行有效监控和管理;财务管理和其他业务模块的集成使得企业的所有业务环节、所有部门都能被有效地制约和监控，做到事前预算、事中控制、事后准确核算;财务与业务的一体化集成，也使得任何地方发生的业务开支如果不进入财务系统也就无法实现，而一进入系统就可被公司总部的财务内部控制功能跟踪，能够实现财务的集中控制。此外，从财政部要求实施全面预算管理模式的政府强制性要求来看，财务部门内部控制的观念和程序相比其他部门更为牢固和自然，因此，也是ERP这样一个注重内部控制的项目最易于实现的部分。在财务模块的内部控制融入完成后，再在销售、供应、生产等环节的业务循环中的逐步进行扩展、融入和实施，重点应放在强化贯彻遵从内部控制的规范性上。当所有预定的控制程序和控制参数被固化到计算机信息系统内部后，就初步完成了面向流程的人机内部控制系统的雏形。