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ERP项目组长：财务总监。在公司是三把手，位于总经理和副总经理之下，仓库隶属财务管辖。财务和成本精通，但是对ERP没有概念。三个模块互相独立，月底过账的方式，就是因为财务总监怕出乱子，造成的。反正总经理认为做的不错，就是好了。
ERP项目副组长：采购经理、财务经理。采购经理是新加盟公司的，有过实施ERP的经历，对于三个模块相互独立很是不满。借助公司对采购和仓库管理改善的强烈要求，提出首先整合采购和仓库，之后再整合仓库和财务模块。财务经理对于单据的二次录入也是颇有微词，两人一拍即合。
ERP项目成员：仓库录入员、采购员、财务人员工作量并没有增加，而且还是减少工作量，所以基本上持支持态度。因为只涉及到流程改造和功能应用，所以公司内唯一的一个IT人员，并没有过多的关注该项目。
最终结果：三个系统集成完毕，采购流程得到了很好的规范，全部在系统内运作。但是在仓库和财务集成的过程中，因为推到重来的物料编码没有规划好，所以初始化，比计划推迟了两个月的时间。
三、案例三、国有企业，1000人，整车企业。企业以前没有使用过任何ERP系统，手工月度结账，库存查询、销售生产采购计划的制定靠EXCEL统计表格，为生产和采购计划提供依据，但是仓库的数据准确性很差，在审计的时候发现了很大的问题。该企业想通过U861的实施，采购和生产可以随时查询库存，制定计划，加快财务的月度报表结算，提高库存的准确率。
ERP项目组长：财务总监。公司内的三把手，为国有股东派驻公司的管理人员，为股东负责。属于学院派的管理人员，业务功底扎实，说话比较温和，但是很有力度。对财务手工月度结账很是不满，对库存不准很是愤慨。以前也使用过用友的财务软件，所以对U861很有好感。
ERP项目副组长：采购经理，虽然该人对ERP的需求和理解比较深，整个流程和单据几乎都是其一手设定的，但是中层实际运作的只有一个采购经理，这是项目效果很差的主要原因之一。
ERP项目成员：下面的业务人员中，设计和生产认为多一事不如少一事，仓库新增加了三个录入人员，而且工资包干的，有抵触情绪，采购人员认为增加了录入的工作，也有不满的牢骚。而且所有的人员都认为：即使上了ERP，也解决不了根本问题，该不准的东西还是不准。
最终结果：上线推迟两个月，运行了几个月，无疾而终。
从上面的几个例子可以看出， 因为每个小组成员有着不同的背景和经历，所以对项目有着不同的看法和做法。我个人总结的观点是：在项目中，个体在企业管理中的影响力、对管理改善的欲望、管理的专业化程度、对ERP的认知程度，都会影响到项目的进程。
1、 而且，个体职位越高，那么该个体对项目的影响越大。这是必然的。这也就是一把手项目的根本原因;案例一的总经理就是一个很好的例子。
2、 次之，就是个体对改善的欲望高低：主动改善总会想到办法的，被动改善多数是无奈的妥协，或者是消极的抵抗;案例三中，ERP项目相关人员对项目的消极态度，很大程度上影响了项目的效果。
3、 再者，就是个体对管理的专业程度，这点对ERP项目至关重要，对管理的理解是能找到与ERP结合点的保证，也是推进ERP实施的有力支持。具体的体现就是一些无理的需求对ERP项目的阻碍，或者是不断变化的需求，这些在实施中都是经常看到的。
4、 最后就是对ERP的认知程度。对应项目小组中不同的人员，应该有不同层面的认知：作为决策者，需要的是对ERP原理的认识;作为管理层，需要的是对ERP的流程的整理;作为执行层的操作者，需要的是对ERP软件操作的熟悉。
也就是说，上面的排序，也是我个人认为个体的因素对ERP项目影响大小的顺序。即个体的影响力>改善欲望>管理专业程度>ERP认知程度。