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Smith称这个全球小组为“协同决策的小组”。主要的障碍是要克服分厂之间的技术差距。有些国家工人们还在使用纸管理生产进度表，而还有些国家已使用电子表格。在法国，工人对现代生产原理，如为顾客需求提前计划，还没有概念。在内部培训人员和Buker公司、Illinois咨询公司专家的帮助下，每个用户受到了ERP制造规律的功能培训和SAP的技术培训。
在国家这个层次上，当地的企业文化决定了培训的方式。例如法国趋向于将工人按纵向上较窄范围的工作职能分别培训，并需要大量的文档，而爱尔兰人职责范围广就需要多方面的培训。Smith解释“我们要保证当SAP运行时有合适的人在合适的位置准备完成工作。”Smith说当工厂中许多低技能的工作被新系统取代时，公司的成长允许替换下来的人寻找工厂中其它位置。Smith自豪地说涡轮增压分部现已在一个中心数据库上管理顾客和供应商，产品按时交货率已从65%上升到92%。他说项目最难的部分已不是遭拒绝，而是在各国家实施ERP时没有足够的准备好。他又说对几个国家同一时间的需求区分优先级已成为一重要过程。
但和ERP的勇士，Bay网络公司的副总裁和CIO Jorge Taborga谈几分钟，你就会得到和Smith不同的观点。Taborga用95年10月到96年7月这九个月的时间实施了新系统。他认为这是一场激进运动。不对软件用户化，也不提供可选项，只承诺什么能按时运到。他说目标要定得足够高。自从硅谷网络公司用SAP/R3的财务、分销和制造模块替代了基于Ask的软件的合并的企业系统后，公司已从一系列的改进，如更好的库存周转和按时交货中实现了两千万的投资回报。Bay公司自94年合并成立以来不断努力不仅紧随其竞争对手Cisco，而且在网络行业有35%的成长率。公司需要一个不要花两年时间安装的集成系统。
Taborga认为有三个原则保证成功：管理范围、速度、持续关注，也就是要有一个稳定的、给予持续支持的小组。这个策略是要让关键人员确信有侧重地实施的系统有助于公司更快地实现目标，能避免ERP项目组毅力耗尽这个常见问题。作为SAP项目主管，Taborga是负责人。他对没有包括在这九个月的项目中的功能向业务经理下达IOU，并允许项目组根据不完全信息作决策，制定这种快速决策方式的准确度为70%。Taborga认为速度是管理变动的主要因素。他说“这会消除许多为什么和怎样的争论。”Taborga花了大部分精力向每个部门的高层管理人推行这种思想。，这些高层管理人再向他们的员工灌输。Taborga也致力于减少工作的变动。不象一些ERP项目那样为和系统匹配而产生出新的工作。除了基本的SAP培训外，项目组要作用户的个别工作，解释他们会增加的职责，并要向各自范围内作为持续培训生源和IS联络的“权力用户”指派的职责。Taborga说如果他有机会再负责实施ERP，就要进行更多的业务模拟。他为给予用户这样桌面上的权力而带来的其它问题担心。他说“SAP就象喷气式战斗机，能破坏城市。
如果系统发生了一个错误，就会影响产品的可用性，而这个问题若发生在最后关头，那其影响将是致命的。”Taborga认为这些经验(就是能适应变动和培养小组精神)已形成了Bay网络公司的好的变动文化，他很自豪地说自项目开始以来的4年中IS部门总是如期地完成SAP实施。公司甚至产生一种新服务提供给客户，即帮助他们更好地管理SAP项目。在ERP启动过程中，Taborga认为CIO最重要的任务是发展业务间的联系并保证持续支持。他说“如果CIO不起到积极作用，项目就难以进行。”要和关键人员交流，发展联系，加强合作，努力简化任务。听起来是简单的，但做起来就难了。ERP是长期的任务，需要长期的支持。在系统运行起来后仍不能停止培训和教育。
尽管没有实施ERP的固定方法，但每一项目的核心(也是最难做好的)都是积极和全力以赴的领导。高层领导无论是CIO、COO、CFO还是CEO-都应是项目整个过程中变动的拥护者。正如上面所举的这些公司例子，ERP项目最重要的步骤是要在项目开始前对文化方面的变动作很好的计划。其次一步是根据这一计划制定变动纲要。咨询公司认为ERP所带来的业务上的发展只有在组织围绕流程进行了业务重组后才会出现。Ingersoll-Rand的Janson说理论上讲公司为人力资源和工资管理设立员工管理部门，为采购设立供应商管理部门，为销售、市场、制造和计划设立客户管理部门。但要记住，在组织图后面的是人。正如一CIO对将纸处理的制造工厂转换成公司新的ERP系统开玩笑时道：“如果是机器人，只要改编一下程序，这就简单多了。但你不是机器人。”