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然而，真实的情况如何?ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用，帮助企业谋求利润的较大化。ERP所要解决的是企业在竞争中最直接和关键的问题——资源配置、业务效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题，例如企业战略制定、企业文化塑造、企业制度建立、企业融资等问题。
多年的实践经验告诉我们，任何技术从来都不是万能的，ERP也只能解决自己领域内的问题，严格来说，它不能单独解决任何问题，只有与管理结合，与业务结合，才能充分发挥自己的特长与优势。软件也好，系统也好，都只是企业改进其业务与管理的工具，如果不对企业经营管理认真地进行改进完善，有再好的技术也徒劳无益，只能是无本之木、空中楼阁。
让ERP回归供应链管理
事实上，ERP只是企业管理工具的一种，是企业变革的重要组成部分，它可以支持企业变革但不能推动企业变革，也不能代替企业变革。恰恰相反，ERP的实施需要企业的变革来推动，要需要企业变革作为铺垫。没有良好的管理基础而去实施ERP，就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都会有崩塌之险。
对ERP软件，我们可打这样一种比方：ERP是一种“药”，ERP厂商是“大夫”。当一个企业自身管理的问题与缺陷日渐严重，需要改进时，“大夫”就要给其看病诊断，就要给病人(企业)开药(ERP)。但是如果只想吃一种药就把什么病都治好，或者光吃药不吃饭、不锻炼，这样显然不行。
正确的认识是ERP成功实施的前提。企业应该认识到，ERP不是灵丹妙药，更不是神仙，人依然是管理的主体，实施ERP软件需要结合企业的规章制度、工作流程才能发挥更好的作用，单独靠软件是不可能把企业管理改善好的，ERP系统只是能够更方便快捷地为人、组织机构的管理决策提供有益信息而已。
因此，要走出ERP实施的误区，提高ERP实施的成功率，必须把ERP的实施纳入企业整体改革的框架中进行。首先要确保领导的参与、支持，找到合适的团队，建立完善的项目实施机构;其次，要摒弃过于理想化的想法，确立可行的实施目标，推进企业各项改革，优化企业管理流程，为ERP实施建立良好的基础;再者，要明确责任，各司其职，定期考核，奖罚分明，做好各项培训工作。另外，在实施过程中，要从易到难，从局部到全局，逐步突破推进，控制项目的风险，方能确保ERP成功实施，推动企业发展。
ERP是企业信息化工具，但不是万能工具。它代表着一种先进的管理理念和方法，但不是阿拉丁神灯，也不是神仙!