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对于集团型企业，要适应集团企业的组织架构，形成统一的融合架构。通常，集团型发电企业总部主要行使战略管理、计划管理、集团管控的职能，对下属各发电企业履行管理职能。
为提升集团的竞争力，集团层信息化建设以集团管控和业务、资源整合为主，优化集团的业务模式和内部资源配置。首先，要建设集团信息系统，提高集团公司对下属企业的管控能力。集团企业管控模式有财务管控、战略管控、经营管控，对下属企业管控的力度依次增强。不同发电集团针对不同下属企业采取不同的管控模式。为提高发电集团的竞争力，需要加强集团管控的能力。针对上述第一种类型企业，集团总部主要对下属二级单位采取财务管控型或战略管控型模式，在这种管控模式下，需要借助信息平台对下属企业进行财务、计划执行的监控，跟踪下属企业生产、经营状况。针对上述第二种类型企业，集团管理主要对下属企业采取战略管控或经营管控，需要借助信息平台对下属企业的业务过程进行管理，对业务过程执行情况进行监督、控制。两种情况下均需借助信息系统对下属企业实施相应的管控措施，以实现集团整体的资源整合，提高整体的业务效率与效益，从而提高企业竞争力。
其次，要建设统一信息平台，促进业务整合，提高运作效率。在集团化发展模式下，发电集团普遍实行集团化运营、集约化管理，创新集团管理模式，如实施战略性物资的集中采购，设立区域性燃料公司负责燃料采购供应，改革物流管理方式，实施电子商务等，以优化集团的业务模式，提高竞争力。对信息化应用来说，为支持这种业务整合模式，需构建集团化信息系统，建立统一信息平台，通过业务流程和信息的一体化，建立企业集团内部纵横贯通的信息管理体系，为集团整体调控、决策分析提供支撑。
再其次，要整合信息资源，促进企业资源的优化配置。发电集团实施产业链延伸和多元化，会导致业务幅度和组织管理幅度的增大，也带来了管理的挑战。为此，集团层面需要实时掌握各产业链各环节的生产、经营状况，一方面为产业内部的管理提供支持，另一方面为产业间的协调、综合管理提供信息支持。通过构建集团化的信息化与电力工业化融合平台，将能够有力地支持集团化、多业务的管理，为业务管理提供手段，促进不同产业间的资源整合和优化配置，从而提高集团的竞争力。