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会员注册信息技术改善了S公司与供应商的关系，这是S公司未曾料到的巨大收获。“这方面的收获远远超过了提升生产效率和增加利润”，这是S公司总裁Barlow的内心感受。
“这要归功于公司董事会对‘竞争’的新认识”，Barlow说，“当然也要归功于SCM系统带来的可以察觉的新变化。”
一切为了防范
作为市场上举足轻重的汽车制造商，S公司认为自己的核心能力在于整车设计和关键技术研发方面。零部件的生产和供应，则依赖近20家主要的供应商。
“长期以来，我们在零部件分包战略上，一直处于十分矛盾的境地”，Barlow承认，“一方面，我们希望供应商能更好地适应整车技术的发展，以更低的成本提供产品;另一方面，我们也害怕提供太多的技术细节，将使他们更多了解关键技术，日后成为公司的强力竞争对手。”
“还有，也可能会提高他们讨价还价的能力”，谈到这个问题，Barlow使用的几乎是标准的“波特竞争战略术语”。
于是，在下达定单的同时，S公司制定了一系列“防范措施”，以限制——而不是鼓励零部件供应商的技术能力。比如关键部件的生产，决不外包;成套系统如制动器、点火系统，决不“整体外包给同一个厂家”;尽可能寻找更多的供应商，以分散风险;决不与供应商讨论新车型的关键设计技术……
“这么做的后果其实很清楚”，Barlow对过去的做法有这样的评价，“除了信息交流和沟通的巨大成本之外，相互之间其实弥漫着‘互不信任’的气氛。”
聚焦“双赢”
“IT技术极大地改变了汽车行业的市场格局”，这对Barlow来说可不是一句空话。
“我们需要更快地了解客户变化莫测的消费需求。这就意味着，我们不能总是只在总装阶段才发现问题所在”，这是董事会重新考虑公司的战略方针时，Barlow强调的一个因素。
另一个重要因素是信息技术的广泛使用。“IT已经使我们可以，而且应当重新定义与供应商的关系”，Barlow认为，“供应商不是我们的‘敌手’，让他们越早参与到我们的新车型发展计划中，越有利于实现我们过去一直效果平平的‘成本战略’、‘品质战略’。”
Barlow倡导这种“换个角度思考”的方式。供应商如果不能与S公司结成长期的战略伙伴关系，他们的行为必然是“短期行为”。供应商需要的，不仅仅是“零部件定单”，他们更需要了解新车型的技术细节，以便改善自己的设计，包括新材料的使用和新工具的使用。
“如果供应商有降低制造成本的积极性，受益的不仅仅是他们，也是我们”，Barlow认为，“双赢”的局面符合客户利益，当然也符合S公司与供应商之间的共同利益。