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要竞争，更要合作
事实上，是信息技术使Barlow的设想有了现实的基础。在S公司的ERP系统投入运行以来，Barlow已经看到大量的生产数据、成本数据，需要更好地利用和挖掘，才能对价值增值有所贡献。
“缩减成本的努力是管理者永恒的挑战，但不是惟一的挑战”，有丰富制造业管理经验的Barlow清楚地知道，现今制造业企业的日常开支，加上劳动力支出，不会超过公司平均制造成本的10%。
“有超过55%的支出项目，是零部件采购、外包业务和服务”，Barlow认为，如何从这一大块成本费用上，获得进一步改善的可能，“只有转变策略，与供应商全面合作。”
S公司倡导的SCM项目，就是在这样的共同认识下，与供应商联手做起来的。“过去我们会自己搞一个信息系统，然后简单地‘推’给这个系统的使用者”，Barlow解释说，“现在我们从一开始就邀请合作伙伴参加这个计划。”
S公司认为，将这种凝结着良好合作关系的设想，带到SCM系统的建设中来，是确保SCM能发挥更大效能的保证。事实证明了S公司的远见。
传统竞争策略的三大贻害
1980年，管理大师迈克尔·波特(Michael Porter)出版了《竞争战略》一书，引起了企业界的强烈反响。一时间，企业经营者纷纷将经营策略的重心，放置在如何打击竞争者、如何削弱竞争者的实力，以及如何蚕食或鲸吞竞争对手的市场份额上。“竞争者”、“议价能力(讨价还价的能力)”、“波特竞争模型”成为企业竞争战略的标准术语，竞争的理念充斥着企业经营决策层。
20世纪90年代以来，特别在IT技术和互联网日益普及的今天，情况发生了变化。世界经济正在结成一张庞大的以经济、信息、技术乃至政治为纽带的关系网络，每个国家和地区，每个企业及个人，都成为这个网络上的结点，彼此之间既紧密关联又相互制约。
这种以关系为基础、以相互依存为根本特征、以创造价值为导向的新型经济格局，使企业逐步认识到，作为一个经济组织，其存在的合理性是为社会创造价值并满足需求。竞争，只是企业生存和发展的手段之一，而不是目的。
这就是20世纪90年代中期，哈佛商学院教授 Adam Brandenburger 和耶鲁大学管理学院教授 Barry Nalebuff共同出版的著作《竞合 (Co-opetition)》，所显示出的洞察和远见。
Brandenburger 和 Nalebuff将竞争(Competition)与合作(Cooperation)组合起来，创造了一个新词“竞合(Co-opetition)”，并指出“传统竞争策略的三大贻害”是：竞争性市场事实上阻碍了大量“替代者(Complementor)”的创新;竞争策略大大减少了组织间关系的多样性和复杂性;由于对抗，给竞争参与者带来了巨大的精神创伤。
“竞合”的思想，一改传统“鱼死网破”的竞争思路，倡导“双赢策略”(Win-win game)，认为企业间的关系不是僵化的“成败”，而是富有活力的“价值创新”。竞合的实质，不仅是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力;而且是作为某种深层次的竞争战略加以实施的，以促成企业建立和巩固市场地位。
在双赢的市场格局中，企业组织之间、组织与个人之间，事实上形成了一个有机的“共生(Symbiosis)”网络，能激发这个共生网络产生价值增值的企业关系，显然不是简单的“输赢”格局。
应当看到的是，这个巨大的“价值共生网络”，只有在今天信息技术高度发达的时代，才有了更加真实的意义。网络化的市场关系，大大加强了企业组织之间的依赖程度，增加了企业之间信息资源的流动性，也大大降低了有形的市场壁垒。
信息化的环境下，如何增强企业间的合作与协同，是所有企业面临的共同问题，这个问题的共同特征是：企业将面对飞速变化的市场环境，互惠互利的竞合战略，超越了价格战、技术防范等单纯的竞争法则，将成为现代企业看待竞争的新视角，也是网络时代企业生存必要的游戏规则。